Nuevas recetas

En busca de relevancia, las marcas comerciales de McDonald's "McBrunch"

En busca de relevancia, las marcas comerciales de McDonald's

McDonald's tiene la marca registrada "McBrunch", y solo podemos adivinar lo que eso significa para los ávidos amantes de McMuffin

McDonald's parece estar trabajando en un menú de brunch.

McDonald's, la principal empresa de comida rápida que recientemente ha luchado por mantener su relevancia para los consumidores, ha registrado el término "McBrunch", lo que sugiere planes para capitalizar las guerras de los desayunos de comida rápida que han sido particularmente acaloradas este año.

Según una investigación de MarketWatch, McDonald's ha seguido flaqueando entre uno de los grupos demográficos más poderosos y elusivos, los millennials, sobre quienes abundan las investigaciones, y poco se sabe realmente, excepto que tienen mucho poder adquisitivo, y realmente, realmente Me encanta el brunch.

Aunque McDonald's aún no ha anunciado ningún elemento del menú de McBrunch, el rumor de un horario extendido de desayuno se ha recibido con considerable interés.

Scott Hume, editor de Burger Business, especuló para USA Today que el cambio a la marca comercial, junto con la disminución de las ventas de McDonald's, sugiere planes para mudarse a la multitud de la madrugada. Hume especula que el menú de McBrunch probablemente estaría disponible solo los fines de semana y días festivos, e incluiría artículos especiales que no están actualmente en el menú de desayuno.

Para obtener las últimas actualizaciones de alimentos y bebidas, visite nuestro Noticias de alimentos página.

Karen Lo es editora asociada de The Daily Meal. Síguela en twitter @applexy.


Letras de The 25 Greatest Food en Rap

El credo de este simple estafador siempre ha sido fundamental en la historia de la pobreza urbana a la riqueza, que en su esencia es una lucha por poner una comida en la mesa y evolucionar de sardinas enlatadas a torres de mariscos. Teniendo esto en cuenta, no es de extrañar que la comida siempre haya tenido un lugar en el lirismo del rap. Sin embargo, volviendo a las líneas torpes de Wonder Mike sobre la cena en la casa de un amigo en el seminal "Rapper's Delight" ("Me refiero a que los macaroni están empapados, los guisantes están triturados y el pollo sabe a madera"), es notable cuántos formas en las que los MC han encontrado para cortar y picar las referencias a la comida en sus versos. ¿Quién hubiera pensado que el hip-hop llegaría tan lejos?

En estos días, Action Bronson reina como el rey indiscutible del estilo del rap culinario, convirtiendo las gotas de mixtape en forraje para blogs de comida por primera vez. Pero los fanáticos de la comida y el hip-hop serían tontos si se detuvieran allí: desde los bares de citas frecuentes de Rakim sobre donas glaseadas y pescado, hasta las obsesiones gastronómicas gonzo de MCs de vanguardia como Ghostface y MF DOOM, las referencias de grub comprometidas con la cera. mucho más allá de un zeitgeist-y grito a Eataly. Hay odas poéticas a las comidas humildes de los desposeídos, alardes sobre bebidas con crustáceos y champán, alegorías del rap de coca que combinan drogas para cocinar con comidas para cocinar, e incluso todo un subgénero de homenajes líricos a Benihana. Es una mezcla heterogénea que ningún historiador del rap podría ignorar.

Hemos abordado a los mejores MCs de rap gastronómico de todos los tiempos, cuyo trabajo completo demuestra un compromiso con el subgénero. Pero aquí, estamos celebrando las letras más candentes relacionadas con la comida, punto. Los clips tienen pistas para que pueda presionar reproducir y escuchar las líneas; después de todo, esto es rap, por lo que la entrega es crucial. También hemos argumentado el caso del lugar de cada referencia en el panteón, y confíe en nosotros, nosotros tengo escuché la línea "Chuletón, huevos con queso y uva de Welch" de Biggie. No hace tanto calor.

Enciende los altavoces y disfruta de las 25 mejores referencias gastronómicas del rap. ¿Tienes un favorito que falta? Envíelo a @firstwefeast con la etiqueta hash #foodrap.

Escrito por Chris Schonberger (@cschonberger) y Nick Schonberger (@nschon)


Los recién llegados tienen una ventaja importante sobre los titulares: una pizarra limpia. Para reinventar su industria, un titular debe primero reinventarse a sí mismo. La renovación estratégica es la reconstrucción creativa. Requiere innovación con respecto al modelo de negocio tradicional.

Por lo general, se necesita una crisis de desempeño para impulsar el trabajo de renovación. En lugar de ir de éxito en éxito, la mayoría de las empresas van de éxito en fracaso y luego, después de un largo y duro ascenso, vuelven al éxito. La resiliencia se refiere a la capacidad de reconstrucción continua. Requiere innovación con respecto a aquellos valores, procesos y comportamientos organizacionales que favorecen sistemáticamente la perpetuación sobre la innovación.

La resiliencia estratégica no se trata de responder a una crisis única. No se trata de recuperarse de un revés. Se trata de anticiparse y adaptarse continuamente a las tendencias seculares y profundas que pueden afectar permanentemente el poder adquisitivo de un negocio principal. Se trata de tener la capacidad de cambiar antes de que los argumentos a favor del cambio se vuelvan desesperadamente obvios.


Manténgase por delante de su competencia

Con recursos más escasos que los de sus rivales, necesita ser más astuto que su competencia mejor financiada. La innovación competitiva puede ayudar. Considere estos enfoques:

  • Construya capas de ventajas. No confíe en una sola fuente de ventaja, como la mano de obra barata. También construya su marca, aumente sus canales de distribución y adapte sus productos a mercados únicos.
  • Vigila el territorio indefenso. Honda identificó las motocicletas de “gama baja” como un mercado indiscutible. Mientras vendía bicicletas de 50 cc en los Estados Unidos, compitió con otras más grandes en Europa, reuniendo las habilidades de diseño y la tecnología que necesitaba para dominar todo el negocio. Los rivales nunca vieron la intención estratégica de Honda y su creciente competencia en motores y trenes de potencia.
  • Cambie los términos del compromiso. Si bien Xerox construyó una amplia gama de fotocopiadoras que alquiló a centros de copiado corporativos a través de una enorme fuerza de ventas, Canon estandarizó las fotocopiadoras y los componentes para reducir costos, vendió sus ofertas directamente a través de distribuidores de productos de oficina y atrajo a las personas que querían sus propias máquinas. Al desarrollar capacidades que contrastaban con las de Xerox, Canon creó una nueva "receta" para el éxito, poniendo en cortocircuito la capacidad de Xerox de tomar represalias rápidamente.
  • Compite a través de la colaboración. Las alianzas del fabricante de productos electrónicos Fujitsu con Siemens y el fabricante de computadoras británico STC y con Amdahl en los Estados Unidos aumentaron su capacidad de fabricación y abrieron las puertas a los mercados occidentales.

Hace dieciséis años, cuando Gary Hamel, entonces profesor de la London Business School, y C.K. Prahalad, un profesor de la Universidad de Michigan, escribió "Intención estratégica", el artículo señaló que una nueva fuerza importante había llegado a la gestión.

Hamel y Prahalad argumentan que las empresas occidentales se centran en recortar sus ambiciones para igualar los recursos y, como resultado, buscan solo las ventajas que pueden sostener. Por el contrario, las corporaciones japonesas aprovechan los recursos acelerando el ritmo del aprendizaje organizacional e intentan alcanzar metas aparentemente imposibles. Estas firmas fomentan el deseo de triunfar entre sus empleados y lo mantienen al difundir la visión de liderazgo global. Así es como Canon buscó "vencer a Xerox" y Komatsu se propuso "rodear a Caterpillar".

Esta intención estratégica generalmente incorpora objetivos ambiciosos, que obligan a las empresas a competir de forma innovadora. En este artículo ganador del premio McKinsey, Hamel y Prahalad describen cuatro técnicas que utilizan las empresas japonesas: crear capas de ventaja, buscar "ladrillos sueltos", cambiar los términos de participación y competir mediante la colaboración.

Hoy en día, los gerentes de muchas industrias están trabajando arduamente para igualar las ventajas competitivas de sus nuevos rivales globales. Están trasladando la fabricación al extranjero en busca de menores costos laborales, racionalizando las líneas de productos para capturar economías de escala global, instituyendo círculos de calidad y producción justo a tiempo, y adoptando prácticas japonesas de recursos humanos. Cuando la competitividad todavía parece estar fuera de su alcance, forman alianzas estratégicas, a menudo con las mismas empresas que alteraron el equilibrio competitivo en primer lugar.

Por importantes que sean estas iniciativas, pocas de ellas van más allá de la mera imitación. Demasiadas empresas están gastando una enorme energía simplemente para reproducir las ventajas de costo y calidad que ya disfrutan sus competidores globales. La imitación puede ser la forma más sincera de adulación, pero no conducirá a una revitalización competitiva. Las estrategias basadas en la imitación son transparentes para los competidores que ya las dominan. Además, los competidores exitosos rara vez se quedan quietos. Por lo tanto, no es sorprendente que muchos ejecutivos se sientan atrapados en un juego aparentemente interminable de ponerse al día, sorprendidos regularmente por los nuevos logros de sus rivales.

Para estos ejecutivos y sus empresas, recuperar la competitividad supondrá repensar muchos de los conceptos básicos de estrategia. 1 A medida que la “estrategia” ha florecido, la competitividad de las empresas occidentales se ha debilitado. Esto puede ser una coincidencia, pero creemos que no. Creemos que la aplicación de conceptos como "ajuste estratégico" (entre recursos y oportunidades), "estrategias genéricas" (bajo costo versus diferenciación versus enfoque) y la "jerarquía de estrategia" (objetivos, estrategias y tácticas) a menudo ha sido cómplice el proceso de declive competitivo. Los nuevos competidores globales abordan la estrategia desde una perspectiva fundamentalmente diferente de la que sustenta el pensamiento administrativo occidental. Frente a tales competidores, los ajustes marginales a las ortodoxias actuales no tienen más probabilidades de producir una revitalización competitiva que las mejoras marginales en la eficiencia operativa. (La barra lateral "Rehacer la estrategia" describe nuestra investigación y resume los dos enfoques contrastantes de la estrategia que vemos en las grandes empresas multinacionales).

Rehaciendo la estrategia

Durante los últimos diez años, nuestra investigación sobre competencia global, alianzas internacionales y gestión multinacional nos ha puesto en estrecho contacto con altos directivos de Estados Unidos, Europa y Japón. A medida que tratábamos de desentrañar las razones del éxito y la rendición en los mercados globales, sospechamos cada vez más de que los ejecutivos de las empresas occidentales y del Lejano Oriente a menudo operaban con concepciones muy diferentes de la estrategia competitiva. Pensamos que comprender estas diferencias podría ayudar a explicar la conducta y el resultado de las batallas competitivas, así como complementar las explicaciones tradicionales del ascenso de Japón y el declive de Occidente.

Comenzamos mapeando los modelos estratégicos implícitos de los gerentes que habían participado en nuestra investigación. Luego, construimos historias detalladas de batallas competitivas seleccionadas. Se buscaron pruebas de puntos de vista divergentes sobre la estrategia, la ventaja competitiva y el papel de la alta dirección.

Surgieron dos modelos de estrategia contrastantes. Uno, que la mayoría de los gerentes occidentales reconocerán, se centra en el problema de mantener el ajuste estratégico. El otro se centra en el problema de aprovechar los recursos. Los dos no son mutuamente excluyentes, pero representan una diferencia significativa en el énfasis, un énfasis que afecta profundamente cómo se desarrollan las batallas competitivas a lo largo del tiempo.

Ambos modelos reconocen el problema de competir en un entorno hostil con recursos limitados. Pero mientras que el énfasis en el primero está en recortar las ambiciones para igualar los recursos disponibles, el énfasis en el segundo está en aprovechar los recursos para alcanzar metas aparentemente inalcanzables.

Ambos modelos reconocen que la ventaja competitiva relativa determina la rentabilidad relativa. El primero enfatiza la búsqueda de ventajas que son inherentemente sostenibles, el segundo enfatiza la necesidad de acelerar el aprendizaje organizacional para superar a los competidores en la construcción de nuevas ventajas.

Ambos modelos reconocen la dificultad de competir con competidores más grandes. Pero mientras que el primero conduce a la búsqueda de nichos (o simplemente disuade a la empresa de desafiar a un competidor arraigado), el segundo genera una búsqueda de nuevas reglas que pueden devaluar las ventajas del titular.

Ambos modelos reconocen que el equilibrio en el alcance de las actividades de una organización reduce el riesgo. El primero busca reducir el riesgo financiero mediante la construcción de una cartera equilibrada de negocios generadores y consumidores de efectivo. El segundo busca reducir el riesgo competitivo asegurando una cartera de ventajas equilibrada y suficientemente amplia.

Ambos modelos reconocen la necesidad de desagregar la organización de una manera que permita a la alta dirección diferenciar entre las necesidades de inversión de varias unidades de planificación. En el primer modelo, los recursos se asignan a unidades de mercado de productos en las que la relación se define por productos, canales y clientes comunes. Se asume que cada empresa posee todas las habilidades críticas que necesita para ejecutar su estrategia con éxito. En el segundo, las inversiones se realizan en competencias básicas (controles de microprocesadores o imágenes electrónicas, por ejemplo), así como en unidades de mercado de productos. Al realizar un seguimiento de estas inversiones en todas las empresas, la alta dirección trabaja para garantizar que los planes de las unidades estratégicas individuales no socaven los desarrollos futuros de forma predeterminada.

Ambos modelos reconocen la necesidad de coherencia en la acción en todos los niveles organizativos. En el primero, la coherencia entre los niveles empresarial y empresarial es en gran medida una cuestión de conformidad con los objetivos financieros. La coherencia entre los niveles empresarial y funcional se obtiene al restringir estrictamente los medios que utiliza la empresa para lograr su estrategia: establecer procedimientos operativos estándar, definir el mercado servido, adherirse a las prácticas aceptadas de la industria. En el segundo modelo, la coherencia empresarial-corporativa proviene de la lealtad a una intención estratégica particular. La coherencia empresarial-funcional proviene de la lealtad a las metas o desafíos a mediano plazo con los empleados de nivel inferior alentados a inventar cómo se lograrán esas metas.

Pocas empresas occidentales tienen un historial envidiable en anticipar los movimientos de los nuevos competidores globales. ¿Por qué? La explicación comienza con la forma en que la mayoría de las empresas han abordado el análisis de la competencia. Normalmente, el análisis de la competencia se centra en los recursos existentes (humanos, técnicos y financieros) de los competidores actuales. Las únicas empresas que se consideran una amenaza son las que tienen los recursos para erosionar los márgenes y la participación de mercado en el próximo período de planificación. El ingenio, el ritmo al que se están construyendo nuevas ventajas competitivas, rara vez entra en juego.

En este sentido, el análisis tradicional de la competencia es como una instantánea de un automóvil en movimiento. Por sí misma, la fotografía proporciona poca información sobre la velocidad o la dirección del automóvil, ya sea que el conductor esté conduciendo tranquilamente los domingos o preparándose para el Gran Premio. Sin embargo, muchos gerentes han aprendido a través de una dolorosa experiencia que la dotación de recursos inicial de una empresa (ya sea abundante o exigua) es un predictor poco confiable del éxito global futuro.

Piense en el pasado: en 1970, pocas empresas japonesas poseían la base de recursos, el volumen de fabricación o la destreza técnica de los líderes de la industria de EE. UU. Y Europa. Komatsu era menos del 35% del tamaño de Caterpillar (medido por las ventas), estaba escasamente representada fuera de Japón y dependía de una sola línea de productos, pequeñas excavadoras, para la mayor parte de sus ingresos. Honda era más pequeña que American Motors y aún no había comenzado a exportar automóviles a Estados Unidos. Los primeros pasos vacilantes de Canon en el negocio de la reprografía parecían lamentablemente pequeños en comparación con la potencia de Xerox de 4.000 millones de dólares.

Si los gerentes occidentales hubieran ampliado su análisis de la competencia para incluir a estas empresas, simplemente habrían subrayado cuán dramáticas eran las discrepancias de recursos entre ellas. Sin embargo, en 1985, Komatsu era una empresa de 2.800 millones de dólares con un alcance de producto que abarcaba una amplia gama de equipos de movimiento de tierras, robots industriales y semiconductores. Honda fabricó casi tantos automóviles en todo el mundo en 1987 como Chrysler. Canon había igualado la cuota de mercado de unidades globales de Xerox.

La lección es clara: evaluar las ventajas tácticas actuales de los competidores conocidos no lo ayudará a comprender la resolución, la resistencia o la inventiva de los competidores potenciales. Sun-tzu, un estratega militar chino, señaló hace 3.000 años: "Todos los hombres pueden ver las tácticas mediante las cuales conquiste", escribió, "pero lo que nadie puede ver es la estrategia a partir de la cual se desarrolla la gran victoria".

Las empresas que han alcanzado el liderazgo mundial durante los últimos 20 años siempre comenzaron con ambiciones que no guardaban proporción con sus recursos y capacidades. Pero crearon una obsesión por ganar en todos los niveles de la organización y luego mantuvieron esa obsesión por la búsqueda de liderazgo global de 10 a 20 años. Llamamos a esta obsesión "intención estratégica".

Por un lado, la intención estratégica visualiza una posición de liderazgo deseada y establece el criterio que la organización utilizará para trazar su progreso. Komatsu se propuso "rodear a Caterpillar". Canon buscó "vencer a Xerox". Honda se esforzó por convertirse en un segundo Ford, un pionero de la automoción. Todos son expresiones de intenciones estratégicas.

Al mismo tiempo, la intención estratégica es más que una simple ambición desenfrenada. (Muchas empresas poseen una intención estratégica ambiciosa pero no alcanzan sus objetivos). El concepto también abarca un proceso de gestión activo que incluye centrar la atención de la organización en la esencia de ganar, motivando a las personas comunicando el valor del objetivo, dejando espacio para las personas. y contribuciones de equipo, manteniendo el entusiasmo al proporcionar nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias y utilizando la intención de manera constante para orientar la asignación de recursos.

La intención estratégica captura la esencia de ganar.

El programa Apolo, el aterrizaje de un hombre en la luna antes que los soviéticos, estaba tan centrado en la competitividad como el impulso de Komatsu contra Caterpillar. El programa espacial se convirtió en el cuadro de mando de la carrera tecnológica de Estados Unidos con la URSS. En la turbulenta industria de la tecnología de la información, era difícil elegir un solo competidor como objetivo, por lo que la intención estratégica de NEC, establecida a principios de la década de 1970, era adquirir las tecnologías que lo colocarían en la mejor posición para explotar la convergencia de la informática y la tecnología. telecomunicaciones. Otros observadores de la industria previeron esta convergencia, pero solo NEC hizo de la convergencia el tema rector para las decisiones estratégicas posteriores al adoptar “informática y comunicaciones” como su intención. Para Coca-Cola, la intención estratégica ha sido poner una Coca-Cola al "alcance de la mano" de todos los consumidores del mundo.

La intención estratégica es estable en el tiempo.

En las batallas por el liderazgo global, una de las tareas más críticas es alargar la capacidad de atención de la organización. La intención estratégica proporciona coherencia a la acción a corto plazo, al tiempo que deja espacio para la reinterpretación a medida que surgen nuevas oportunidades. En Komatsu, rodear a Caterpillar abarcó una sucesión de programas a mediano plazo destinados a aprovechar las debilidades específicas de Caterpillar o crear ventajas competitivas particulares.Cuando Caterpillar amenazó a Komatsu en Japón, por ejemplo, Komatsu respondió primero mejorando la calidad, luego reduciendo los costos, luego cultivando mercados de exportación y luego suscribiendo el desarrollo de nuevos productos.

La intención estratégica establece un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal.

Pregunte a los directores ejecutivos de muchas corporaciones estadounidenses cómo miden sus contribuciones al éxito de sus empresas y es probable que obtenga una respuesta expresada en términos de riqueza de los accionistas. En una empresa que posee una intención estratégica, es más probable que la alta dirección hable en términos de liderazgo en el mercado global. El liderazgo en participación de mercado generalmente genera riqueza para los accionistas, sin duda. Pero los dos objetivos no tienen el mismo impacto motivacional. Es difícil imaginar a los gerentes intermedios, y mucho menos a los empleados manuales, despertando cada día con la única idea de crear más riqueza para los accionistas. Pero, ¿no se sentirían diferentes ante el desafío de "vencer a Benz", el grito de guerra de un productor de automóviles japonés? La intención estratégica les da a los empleados el único objetivo que es digno de compromiso: desbancar a los mejores o seguir siendo los mejores en todo el mundo.

Muchas empresas están más familiarizadas con la planificación estratégica que con la intención estratégica. El proceso de planificación suele actuar como un "tamiz de viabilidad". Las estrategias se aceptan o rechazan sobre la base de si los gerentes pueden ser precisos sobre el "cómo" y el "qué" de sus planes. ¿Están claros los hitos? ¿Tenemos las habilidades y los recursos necesarios? ¿Cómo reaccionarán los competidores? ¿Se ha investigado a fondo el mercado? De una forma u otra, la advertencia "¡Sea realista!" se le da a los gerentes de línea en casi todo momento.

Pero puedes plan para el liderazgo global? ¿Komatsu, Canon y Honda tenían estrategias detalladas a 20 años para atacar los mercados occidentales? ¿Los gerentes japoneses y coreanos son mejores planificadores que sus contrapartes occidentales? No. Tan valioso como es la planificación estratégica, el liderazgo global es un objetivo que se encuentra fuera del alcance de la planificación. Conocemos pocas empresas con sistemas de planificación altamente desarrollados que hayan logrado establecer una intención estratégica. A medida que las pruebas de ajuste estratégico se vuelven más estrictas, las metas que no se pueden planificar se quedan en el camino. Sin embargo, es poco probable que las empresas que temen comprometerse con objetivos que se encuentran fuera del rango de planificación se conviertan en líderes mundiales.

Aunque la planificación estratégica se anuncia como una forma de orientarse más hacia el futuro, la mayoría de los gerentes, cuando se les presiona, admitirán que sus planes estratégicos revelan más sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades de mañana. Con un nuevo conjunto de problemas que enfrentan los gerentes al comienzo de cada ciclo de planificación, el enfoque a menudo cambia drásticamente de un año a otro. Y con el ritmo de cambio acelerado en la mayoría de las industrias, el horizonte predictivo se está acortando cada vez más. Así que los planes hacen poco más que proyectar el presente hacia adelante de manera incremental. El objetivo de la intención estratégica es convertir el futuro en el presente. La pregunta importante no es "¿En qué se diferenciará el próximo año de este año?" pero "¿Qué debemos hacer de manera diferente el próximo año para acercarnos a nuestra intención estratégica?" Solo con una intención estratégica cuidadosamente articulada y adherida a una sucesión de planes anuales se sumará el liderazgo global.

Así como no se puede planificar una búsqueda de liderazgo global de diez a 20 años, la posibilidad de caer en una posición de liderazgo por accidente también es remota. No creemos que el liderazgo global provenga de un proceso no dirigido de intraemprendimiento. Tampoco es producto de un Skunk Works u otra técnica de aventura interna. Detrás de tales programas se esconde una suposición nihilista: que la organización es tan rígida, tan ortodoxa, que la única forma de innovar es poner a algunas personas brillantes en una habitación oscura, invertir algo de dinero y esperar que suceda algo maravilloso. En este enfoque de innovación de Silicon Valley, el único papel de los altos directivos es adaptar su estrategia corporativa a los éxitos empresariales que surgen desde abajo. Aquí, el valor añadido de la alta dirección es realmente bajo.

Lamentablemente, esta visión de la innovación puede ser coherente con la realidad de muchas grandes empresas. 2 Por un lado, la alta dirección carece de un punto de vista particular sobre los fines deseables más allá de satisfacer a los accionistas y mantener a raya a los asaltantes. Por otro lado, el formato de planificación, los criterios de recompensa, la definición del mercado servido y la creencia en la práctica aceptada de la industria trabajan en conjunto para restringir estrechamente la gama de medios disponibles. Como resultado, la innovación es necesariamente una actividad aislada. El crecimiento depende más de la capacidad inventiva de las personas y los equipos pequeños que de la capacidad de la alta dirección para sumar los esfuerzos de varios equipos hacia una ambiciosa intención estratégica.

En las empresas que han superado las limitaciones de recursos para construir posiciones de liderazgo, vemos una relación diferente entre medios y fines. Si bien la intención estratégica es clara en cuanto a los fines, es flexible en cuanto a los medios: deja espacio para la improvisación. Lograr la intención estratégica requiere una enorme creatividad con respecto a los medios: sea testigo del uso de alianzas estratégicas de Fujitsu en Europa para atacar a IBM. Pero esta creatividad viene al servicio de un fin claramente prescrito. La creatividad es desenfrenada pero no desmedida, porque la alta dirección establece el criterio con el que los empleados pueden probar previamente la lógica de sus iniciativas. Los mandos intermedios deben hacer más que cumplir los objetivos financieros prometidos, también deben cumplir la dirección general implícita en la intención estratégica de su organización.

La intención estratégica implica un esfuerzo considerable para una organización. Las capacidades y los recursos actuales no serán suficientes. Esto obliga a la organización a ser más inventiva, a aprovechar al máximo los recursos limitados. Mientras que la visión tradicional de la estrategia se centra en el grado de ajuste entre los recursos existentes y las oportunidades actuales, la intención estratégica crea un desajuste extremo entre los recursos y las ambiciones. Luego, la alta dirección desafía a la organización a cerrar la brecha mediante la construcción sistemática de nuevas ventajas. Para Canon, esto significó primero comprender las patentes de Xerox, luego otorgar licencias de tecnología para crear un producto que generaría una experiencia de mercado temprana, luego preparar los esfuerzos internos de I + D + i, luego otorgar licencias de su propia tecnología a otros fabricantes para financiar más I + D + i y luego ingresar a segmentos de mercado en Japón y Europa, donde Xerox era débil, y así sucesivamente.

En este sentido, la intención estratégica es como una carrera de maratón en sprints de 400 metros. Nadie sabe cómo se verá el terreno en la milla 26, por lo que el papel de la alta dirección es centrar la atención de la organización en el terreno que se cubrirá en los próximos 400 metros. En varias empresas, la dirección hizo esto presentando a la organización una serie de desafíos corporativos, cada uno de los cuales especificaba la próxima colina en la carrera para lograr la intención estratégica. Un año, el desafío podría ser la calidad, al siguiente podría ser la atención al cliente total, al siguiente, la entrada a nuevos mercados y, al siguiente, una línea de productos renovada. Como indica este ejemplo, los desafíos corporativos son una forma de organizar la adquisición de nuevas ventajas competitivas, una forma de identificar el punto focal de los esfuerzos de los empleados en el corto y mediano plazo. Al igual que con la intención estratégica, la alta dirección es específica sobre los fines (reduciendo los tiempos de desarrollo del producto en un 75%, por ejemplo) pero menos prescriptiva sobre los medios.

Al igual que la intención estratégica, los desafíos estiran a la organización. Para adelantarse a Xerox en el negocio de las fotocopiadoras personales, Canon fijó a sus ingenieros un precio objetivo de 1.000 dólares por una fotocopiadora doméstica. En ese momento, la fotocopiadora más barata de Canon se vendía por varios miles de dólares. Intentar reducir el costo de los modelos existentes no le habría dado a Canon la mejora radical de precio-desempeño que necesitaba para retrasar o disuadir la entrada de Xerox en las fotocopiadoras personales. En cambio, los ingenieros de Canon se enfrentaron al desafío de reinventar la fotocopiadora, un desafío al que se enfrentaron sustituyendo el complejo mecanismo de transferencia de imágenes utilizado en otras fotocopiadoras por un cartucho desechable.

Los desafíos corporativos provienen del análisis de la competencia, así como del patrón previsible de evolución de la industria. En conjunto, estos revelan posibles aperturas competitivas e identifican las nuevas habilidades que la organización necesitará para alejar la iniciativa de los jugadores mejor posicionados. (La exposición "Construyendo una ventaja competitiva en Komatsu" ilustra la forma en que los desafíos ayudaron a Komatsu a lograr su propósito).

Construyendo una ventaja competitiva en Komatsu

Para que un desafío sea efectivo, las personas y los equipos de toda la organización deben comprenderlo y ver sus implicaciones para sus propios trabajos. Las empresas que establecen desafíos corporativos para crear nuevas ventajas competitivas (como hicieron Ford e IBM con la mejora de la calidad) descubren rápidamente que involucrar a toda la organización requiere que la alta dirección haga lo siguiente:

  • Crea un sentido de urgencia, o cuasi crisis, al amplificar las señales débiles del entorno que apuntan a la necesidad de mejorar, en lugar de permitir que la inacción precipite una crisis real. Komatsu, por ejemplo, hizo un presupuesto sobre la base de los tipos de cambio del peor de los casos que sobrevaloraban el yen.
  • Desarrollar un enfoque en la competencia en todos los niveles mediante el uso generalizado de inteligencia competitiva. Cada empleado debe poder comparar sus esfuerzos con los de los mejores competidores para que el desafío se vuelva personal. Por ejemplo, Ford mostró a los trabajadores de la línea de producción cintas de video de las operaciones en la planta más eficiente de Mazda.
  • Proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para trabajar de manera eficaz.—Capacitación en herramientas estadísticas, resolución de problemas, ingeniería de valor y formación de equipos, por ejemplo.
  • Dé tiempo a la organización para digerir un desafío antes de lanzar otro. Cuando las iniciativas en competencia sobrecargan la organización, los gerentes intermedios a menudo intentan proteger a su gente del azote de las prioridades cambiantes. Pero esta actitud de "esperar y ver si son serios esta vez" finalmente destruye la credibilidad de los desafíos corporativos.
  • Establecer hitos claros y mecanismos de revisión para realizar un seguimiento del progreso y garantizar que el reconocimiento interno y las recompensas refuercen los comportamientos deseados. El objetivo es hacer que el desafío sea ineludible para todos en la empresa.

Es importante distinguir entre el proceso de gestionar los desafíos corporativos y las ventajas que crea el proceso. Cualquiera que sea el desafío real (calidad, costo, ingeniería de valor u otra cosa), existe la misma necesidad de involucrar a los empleados intelectual y emocionalmente en el desarrollo de nuevas habilidades. En cada caso, el desafío se arraigará solo si los altos ejecutivos y los empleados de nivel inferior sienten una responsabilidad recíproca por la competitividad.

Creemos que a los trabajadores de muchas empresas se les ha pedido que asuman una parte desproporcionada de la culpa del fracaso competitivo. En una empresa estadounidense, por ejemplo, la dirección había buscado una concesión del 40% del paquete salarial de los empleados por hora para alinear los costos laborales con los competidores del Lejano Oriente. El resultado fue una larga huelga y, en última instancia, una concesión salarial del 10% de los empleados de la línea. Sin embargo, los costos laborales directos en la fabricación representaron menos del 15% del valor agregado total. De este modo, la empresa logró desmoralizar a toda su fuerza de trabajo manual en aras de una reducción del 1,5% en los costos totales. Irónicamente, un análisis más detallado mostró que los ahorros de costos más significativos de sus competidores no provienen de salarios por hora más bajos, sino de mejores métodos de trabajo inventados por los empleados. Puede imaginar lo ansiosos que estaban los trabajadores estadounidenses por hacer contribuciones similares después de la huelga y las concesiones. Compare esta situación con lo que sucedió en Nissan cuando el yen se fortaleció: la alta gerencia tomó un gran recorte salarial y luego pidió a los gerentes intermedios y empleados de línea que sacrificaran relativamente menos.

La responsabilidad recíproca significa ganancia compartida y dolor compartido. En demasiadas empresas, el dolor de la revitalización recae casi exclusivamente en los empleados menos responsables del declive de la empresa. Con demasiada frecuencia, se les pide a los trabajadores que se comprometan con los objetivos corporativos sin ningún compromiso equivalente de la alta dirección, ya sea seguridad en el empleo, participación en las ganancias o la capacidad de influir en la dirección del negocio. Este enfoque unilateral para recuperar la competitividad evita que muchas empresas aprovechen la potencia intelectual de sus empleados.

Crear un sentido de responsabilidad recíproca es fundamental porque, en última instancia, la competitividad depende del ritmo al que una empresa incorpora nuevas ventajas en lo más profundo de su organización, no de su acervo de ventajas en un momento dado. Por lo tanto, el concepto de ventaja competitiva debe expandirse más allá del cuadro de mando que muchos gerentes usan ahora: ¿Mis costos son más bajos? ¿Mi producto tendrá un sobreprecio?

Pocas ventajas competitivas son duraderas. Descubrir una nueva ventaja competitiva es un poco como recibir un consejo sobre una acción: la primera persona que actúa sobre la base de la información gana más dinero que la última. Cuando la curva de experiencia era joven, una empresa que construyó capacidad antes que sus competidores, bajó los precios para llenar las plantas y redujo los costos a medida que aumentaba el volumen, fue al banco. El primero en moverse se basó en el hecho de que los competidores infravaloraban la participación de mercado; no cotizaban para capturar participación adicional porque no entendían cómo el liderazgo en participación de mercado podía traducirse en menores costos y mejores márgenes. Pero ya no hay una participación de mercado infravalorada cuando cada una de las 20 empresas de semiconductores crea suficiente capacidad para servir al 10% del mercado mundial.

Mantener la puntuación de las ventajas existentes no es lo mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del mañana más rápido de lo que los competidores imitan las que usted posee hoy. En la década de 1960, los productores japoneses confiaron en las ventajas de costos laborales y de capital. A medida que los fabricantes occidentales comenzaron a trasladar la producción al extranjero, las empresas japonesas aceleraron su inversión en tecnología de procesos y crearon ventajas de escala y calidad. Luego, cuando sus competidores estadounidenses y europeos racionalizaron la fabricación, agregaron otra cuerda a su arco acelerando la tasa de desarrollo de productos. Luego construyeron marcas globales. Luego, descalifican a los competidores mediante alianzas y acuerdos de subcontratación. ¿La moral? La capacidad de una organización para mejorar las habilidades existentes y aprender nuevas es la ventaja competitiva más defendible de todas.

Para lograr una intención estratégica, una empresa generalmente debe enfrentarse a competidores más grandes y mejor financiados. Eso significa administrar cuidadosamente los compromisos competitivos para que se conserven los escasos recursos. Los gerentes no pueden hacer eso simplemente jugando mejor al mismo juego, haciendo mejoras marginales en la tecnología y las prácticas comerciales de la competencia. En cambio, deben cambiar fundamentalmente el juego de manera que perjudique a los titulares: ideando enfoques novedosos para la entrada al mercado, la creación de ventajas y la guerra competitiva. Para los competidores inteligentes, el objetivo no es la imitación competitiva sino la innovación competitiva, el arte de contener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.

Para los competidores inteligentes, el objetivo no es la imitación competitiva sino la innovación competitiva, el arte de contener los riesgos competitivos dentro de proporciones manejables.

Cuatro enfoques de la innovación competitiva son evidentes en la expansión global de las empresas japonesas. Estos son: construir capas de ventaja, buscar ladrillos sueltos, cambiar los términos de participación y competir a través de la colaboración.

Cuanto más amplia sea la cartera de ventajas de una empresa, menor será el riesgo que enfrenta en las batallas competitivas. Los nuevos competidores globales han construido tales carteras expandiendo constantemente sus arsenales de armas competitivas. Han pasado inexorablemente de ventajas menos defendibles, como los bajos costes salariales, a ventajas más defendibles, como las marcas globales. La industria japonesa de la televisión en color ilustra este proceso de estratificación.

En 1967, Japón se había convertido en el mayor productor de televisores en blanco y negro. En 1970, estaba cerrando la brecha en los televisores en color. Los fabricantes japoneses utilizaron su ventaja competitiva —en ese momento, principalmente, los bajos costos laborales— para construir una base en el negocio de las marcas de distribuidor, y luego se movieron rápidamente para establecer plantas a escala mundial. Esta inversión les brindó capas adicionales de ventajas, calidad y confiabilidad, así como mayores reducciones de costos debido a las mejoras del proceso. Al mismo tiempo, reconocieron que estas ventajas basadas en costos eran vulnerables a cambios en los costos laborales, tecnología de procesos y productos, tipos de cambio y política comercial. Entonces, a lo largo de la década de 1970, también invirtieron mucho en la construcción de canales y marcas, creando así otra capa de ventaja: una franquicia global. A fines de la década de 1970, ampliaron el alcance de sus productos y negocios para amortizar estas grandes inversiones, y para 1980 todos los actores principales (Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo) habían establecido conjuntos relacionados de negocios que podían respaldar las inversiones de marketing global. . Más recientemente, han estado invirtiendo en centros regionales de fabricación y diseño para adaptar sus productos más de cerca a los mercados nacionales.

Estos fabricantes pensaban en las diversas fuentes de ventaja competitiva como capas mutuamente deseables, no como opciones mutuamente excluyentes. Lo que algunos llaman suicidio competitivo — perseguir tanto el costo como la diferenciación — es exactamente por lo que luchan muchos competidores. 3 Utilizando tecnologías de fabricación flexibles y una mejor inteligencia de marketing, se están alejando de los "productos mundiales" estandarizados a productos como la minivan de Mazda, desarrollada en California expresamente para el mercado estadounidense.

Otro enfoque de la innovación competitiva, la búsqueda de ladrillos sueltos, aprovecha los beneficios de la sorpresa, que es tan útil en las batallas comerciales como en la guerra. Particularmente en las primeras etapas de una guerra por los mercados globales, los nuevos competidores exitosos trabajan para mantenerse por debajo del umbral de respuesta de sus rivales más grandes y poderosos. Marcar un territorio subdefendido es una forma de hacerlo.

Para encontrar ladrillos sueltos, los gerentes deben tener pocas ortodoxias sobre cómo ingresar a un mercado o desafiar a un competidor. Por ejemplo, en una gran multinacional estadounidense, pedimos a varios gerentes de país que describieran lo que estaba haciendo un competidor japonés en el mercado local. El primer ejecutivo dijo: "Están viniendo hacia nosotros en el extremo inferior. Las empresas japonesas siempre aparecen en la parte inferior ". El segundo orador consideró interesante el comentario, pero no estuvo de acuerdo: “No ofrecen ningún producto de gama baja en mi mercado, pero tienen algunas cosas interesantes en la gama alta. Realmente deberíamos aplicar ingeniería inversa a esa cosa ". Otro colega contó otra historia."No me han quitado ningún negocio", dijo, "pero me acaban de hacer una gran oferta para suministrar componentes". En cada país, el competidor japonés había encontrado un ladrillo suelto diferente.

La búsqueda de ladrillos sueltos comienza con un análisis cuidadoso de la sabiduría convencional del competidor: ¿Cómo define la empresa su "mercado servido"? ¿Qué actividades son las más rentables? ¿Qué mercados geográficos son demasiado problemáticos para ingresar? El objetivo no es encontrar un rincón de la industria (o nicho) donde los competidores más grandes rara vez pisen, sino construir una base de ataque justo fuera del territorio del mercado que los líderes de la industria ocupan actualmente. El objetivo es un santuario de ganancias indiscutible, que podría ser un segmento de producto en particular (el "extremo bajo" en motocicletas), una porción de la cadena de valor (componentes en la industria de la computación) o un mercado geográfico particular (Europa del Este).

Cuando Honda asumió líderes en la industria de las motocicletas, por ejemplo, comenzó con productos que estaban fuera de la definición convencional de los dominios del mercado de productos de los líderes. Como resultado, podría construir una base de operaciones en territorio poco defendido y luego usar esa base para lanzar un ataque ampliado. Lo que muchos competidores no vieron fue la intención estratégica de Honda y su creciente competencia en motores y trenes de potencia. Sin embargo, incluso cuando Honda vendía motocicletas de 50 cc en los Estados Unidos, ya estaba compitiendo con motocicletas más grandes en Europa, reuniendo las habilidades de diseño y la tecnología que necesitaría para una expansión sistemática en todo el espectro de negocios relacionados con el motor.

El progreso de Honda en la creación de una competencia central en motores debería haber advertido a los competidores que podría ingresar a una serie de industrias aparentemente no relacionadas: automóviles, cortadoras de césped, motores marinos, generadores. Pero con cada empresa obsesionada con su propio mercado, la amenaza de la diversificación horizontal de Honda pasó desapercibida. Hoy en día, empresas como Matsushita y Toshiba están igualmente preparadas para moverse de formas inesperadas a través de los límites de la industria. Al proteger los ladrillos sueltos, las empresas deben ampliar su visión periférica rastreando y anticipando la migración de competidores globales a través de segmentos de productos, negocios, mercados nacionales, etapas de valor agregado y canales de distribución.

Cambiar los términos del compromiso (negarse a aceptar la definición de los líderes de la industria y los límites del segmento) representa otra forma más de innovación competitiva. La entrada de Canon en el negocio de las fotocopiadoras ilustra este enfoque.

Durante la década de 1970, tanto Kodak como IBM intentaron igualar el sistema comercial de Xerox en términos de segmentación, productos, distribución, servicio y precios. Como resultado, Xerox no tuvo problemas para decodificar las intenciones de los nuevos participantes y desarrollar contraataques. IBM finalmente se retiró del negocio de las fotocopiadoras, mientras que Kodak sigue siendo un distante segundo mercado en el gran mercado de las fotocopiadoras que Xerox aún domina.

Canon, por otro lado, cambió los términos del compromiso competitivo. Si bien Xerox construyó una amplia gama de fotocopiadoras, Canon estandarizó las máquinas y los componentes para reducir los costos. Optó por distribuir a través de distribuidores de productos de oficina en lugar de intentar igualar la enorme fuerza de ventas directas de Xerox. También evitó la necesidad de crear una red de servicio nacional al diseñar confiabilidad y facilidad de servicio en su producto y luego delegar la responsabilidad del servicio a los distribuidores. Las fotocopiadoras Canon se vendieron en lugar de alquilarlas, lo que liberó a Canon de la carga de financiar la base de arrendamiento. Finalmente, en lugar de venderle a los jefes de departamentos corporativos de duplicación, Canon apeló a las secretarias y gerentes de departamento que querían copias distribuidas. En cada etapa, Canon esquivó cuidadosamente una posible barrera de entrada.

La experiencia de Canon sugiere que existe una distinción importante entre las barreras de entrada y las barreras a la imitación. Los competidores que intentaron igualar el sistema comercial de Xerox tuvieron que pagar los mismos costos de entrada: las barreras a la imitación eran altas. Pero Canon redujo drásticamente las barreras de entrada al cambiar las reglas del juego.

El cambio de las reglas también provocó un cortocircuito en la capacidad de Xerox de tomar represalias rápidamente contra su nuevo rival. Ante la necesidad de repensar su estrategia y organización empresarial, Xerox estuvo paralizada por un tiempo. Sus gerentes se dieron cuenta de que cuanto más rápido redujeran el tamaño de la línea de productos, desarrollaran nuevos canales y mejoraran la confiabilidad, más rápido erosionarían la base de ganancias tradicional de la empresa. Lo que podría haber sido visto como factores críticos de éxito —la fuerza de ventas nacional y la red de servicio de Xerox, su gran base instalada de máquinas alquiladas y su dependencia de los ingresos por servicios— se convirtieron en barreras a las represalias. En este sentido, la innovación competitiva es como el judo: el objetivo es utilizar el peso de un competidor más grande en su contra. Y eso sucede no igualando las capacidades del líder, sino desarrollando capacidades contrastantes propias.

La innovación competitiva se basa en la premisa de que es probable que un competidor exitoso esté casado con una receta para el éxito. Por eso, el arma más eficaz que poseen los nuevos competidores es probablemente una hoja de papel en blanco. Y por qué la mayor vulnerabilidad de un titular es su creencia en la práctica aceptada.

A través de licencias, acuerdos de subcontratación y empresas conjuntas, a veces es posible ganar sin pelear. Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC (el mayor fabricante de ordenadores de Gran Bretaña) y en los Estados Unidos con Amdahl producen volumen de fabricación y acceso a los mercados occidentales. A principios de la década de 1980, Matsushita estableció una empresa conjunta con Thorn (en el Reino Unido), Telefunken (en Alemania) y Thomson (en Francia), lo que le permitió multiplicar rápidamente las fuerzas desplegadas contra Philips en la batalla por el liderazgo en el país. Negocio europeo de VCR. Al luchar contra rivales globales más grandes por poder, las empresas japonesas han adoptado una máxima tan antigua como el propio conflicto humano: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.

Secuestrar los esfuerzos de desarrollo de los rivales potenciales es otro objetivo de la colaboración competitiva. En la guerra de la electrónica de consumo, los competidores japoneses atacaron negocios tradicionales como televisores y equipos de alta fidelidad mientras se ofrecían como voluntarios para fabricar productos de próxima generación como VCR, videocámaras y reproductores de CD para rivales occidentales. Esperaban que sus rivales redujeran el gasto en desarrollo y, en la mayoría de los casos, eso es precisamente lo que sucedió. Pero las empresas que abandonaron sus propios esfuerzos de desarrollo rara vez resurgieron como competidores serios en las batallas posteriores de nuevos productos.

La colaboración también se puede utilizar para calibrar las fortalezas y debilidades de la competencia. La empresa conjunta de Toyota con GM, y Mazda con Ford, les da a estos fabricantes de automóviles un punto de vista invaluable para evaluar el progreso que sus rivales estadounidenses han logrado en reducción de costos, calidad y tecnología. También pueden aprender cómo compiten GM y Ford: cuándo lucharán y cuándo no. Por supuesto, lo contrario también es cierto: Ford y GM tienen la misma oportunidad de aprender de sus socios competidores.

El camino hacia la revitalización competitiva que hemos estado trazando implica una nueva visión de la estrategia. La intención estratégica asegura la coherencia en la asignación de recursos a largo plazo. Los desafíos corporativos claramente articulados centran los esfuerzos de las personas en el mediano plazo. Finalmente, la innovación competitiva ayuda a reducir el riesgo competitivo a corto plazo. Esta coherencia a largo plazo, el enfoque a medio plazo y la inventiva e implicación a corto plazo proporcionan la clave para aprovechar los recursos limitados en la consecución de objetivos ambiciosos. Pero así como hay un proceso de ganar, también hay un proceso de rendición. La revitalización también requiere comprender ese proceso.

Dado su liderazgo tecnológico y acceso a grandes mercados regionales, ¿cómo perdieron los países europeos y estadounidenses su aparente derecho de nacimiento de dominar las industrias globales? No hay una respuesta sencilla. Pocas empresas reconocen el valor de documentar las fallas. Menos aún buscan en sus propias ortodoxias administrativas las semillas de la rendición competitiva. Pero creemos que existe una patología de la rendición que da algunas pistas importantes. (Consulte la barra lateral "El proceso de rendición").

El proceso de rendición

En las batallas por el liderazgo global que han tenido lugar durante las últimas dos décadas, hemos visto un patrón de ataque competitivo y reducción que fue notablemente similar en todas las industrias. A esto lo llamamos el proceso de rendición.

El proceso comenzó con una intención invisible. Al no poseer por sí mismas metas a largo plazo centradas en la competencia, las empresas occidentales no atribuyeron tales intenciones a sus rivales. También calcularon la amenaza planteada por los competidores potenciales en términos de sus recursos existentes en lugar de su ingenio. Esto llevó a una subestimación sistemática de los rivales más pequeños que estaban ganando tecnología rápidamente a través de acuerdos de licencia, adquiriendo comprensión del mercado de los socios OEM intermedios y mejorando la calidad del producto y la productividad de fabricación a través de programas de participación de los empleados en toda la empresa. Ajeno a la intención estratégica y las ventajas intangibles de sus rivales, las empresas estadounidenses y europeas fueron tomadas con la guardia baja.

A la sorpresa competitiva se sumó el hecho de que los nuevos participantes normalmente atacaban la periferia de un mercado (Honda en motocicletas pequeñas, Yamaha en pianos de cola, Toshiba en televisores pequeños en blanco y negro) antes de enfrentarse cara a cara con los titulares. Los titulares a menudo malinterpretan estos ataques, viéndolos como parte de una estrategia de nicho y no como una búsqueda de "ladrillos sueltos". Las estrategias de entrada al mercado no convencionales (participaciones minoritarias en países menos desarrollados, uso de canales no tradicionales, amplia publicidad corporativa) fueron ignoradas o descartadas como extravagantes. Por ejemplo, los gerentes con los que hablamos dijeron que la posición de las empresas japonesas en la industria informática europea era inexistente. En términos de participación de marca, eso es casi cierto, pero los japoneses controlan hasta un tercio del valor agregado de fabricación en las ventas de hardware de las empresas informáticas con sede en Europa. Del mismo modo, los productores de automóviles alemanes afirmaron no sentirse preocupados por la proclividad de los productores japoneses a subir de categoría. Pero con sus modelos de gama baja bajo una tremenda presión por parte de los productores japoneses, Porsche ahora ha anunciado que ya no fabricará coches de "nivel de entrada".

Los gerentes occidentales a menudo malinterpretaron las tácticas de sus rivales. Creían que las empresas japonesas y coreanas competían únicamente sobre la base del costo y la calidad. Por lo general, esto produjo una respuesta parcial a las iniciativas de esos competidores: trasladar la fabricación al extranjero, subcontratar o instituir un programa de calidad. Rara vez se apreció el alcance total de la amenaza competitiva: las múltiples capas de ventaja, la expansión a través de segmentos de productos relacionados, el desarrollo de posiciones de marca globales. La imitación de las tácticas actualmente visibles de los rivales puso a las empresas occidentales en una trampa perpetua para ponerse al día. Una a una, las empresas perdieron batallas y llegaron a ver la rendición como algo inevitable. La rendición no fue inevitable, por supuesto, pero el ataque se organizó de una manera que disfrazó las intenciones últimas y esquivó la confrontación directa.

No es muy reconfortante pensar que la esencia del pensamiento estratégico occidental puede reducirse a ocho reglas de excelencia, siete S, cinco fuerzas competitivas, cuatro etapas del ciclo de vida del producto, tres estrategias genéricas e innumerables matrices de dos por dos. 4 Sin embargo, durante los últimos 20 años, los “avances” en la estrategia han tomado la forma de cada vez más tipologías, heurísticas y listas de lavandería, a menudo con bases empíricas dudosas. Además, incluso conceptos razonables como el ciclo de vida del producto, la curva de experiencia, las carteras de productos y las estrategias genéricas a menudo tienen efectos secundarios tóxicos: reducen la cantidad de opciones estratégicas que la gerencia está dispuesta a considerar. Crean una preferencia por vender negocios en lugar de defenderlos. Producen estrategias predecibles que los rivales decodifican fácilmente.

Las recetas de estrategia limitan las oportunidades de innovación competitiva. Una empresa puede tener 40 negocios y solo cuatro estrategias: invertir, mantener, cosechar o desinvertir. Con demasiada frecuencia, la estrategia se ve como un ejercicio de posicionamiento en el que las opciones se prueban en función de cómo se ajustan a la estructura existente de la industria. Pero la estructura actual de la industria refleja las fortalezas del líder de la industria, y jugar según las reglas del líder suele ser un suicidio competitivo.

Armados con conceptos como la segmentación, la cadena de valor, la evaluación comparativa de la competencia, los grupos estratégicos y las barreras de movilidad, muchos gerentes se han vuelto cada vez mejores en la elaboración de mapas de la industria. Pero mientras han estado ocupados haciendo mapas, sus competidores han estado moviendo continentes enteros. El objetivo del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio industrial existente, sino crear un nuevo espacio que se adapte de manera única a las propias fortalezas de la empresa, un espacio que está fuera del mapa.

El objetivo del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio industrial existente, sino crear un nuevo espacio que se adapte de manera única a las propias fortalezas de la empresa, un espacio que está fuera del mapa.

Esto es particularmente cierto ahora que los límites de la industria se están volviendo cada vez más inestables. En industrias como las de servicios financieros y comunicaciones, la tecnología en rápida evolución, la desregulación y la globalización han socavado el valor del análisis industrial tradicional. Las habilidades para hacer mapas valen poco en el epicentro de un terremoto. Pero una industria en crisis presenta oportunidades para que las empresas ambiciosas vuelvan a dibujar el mapa a su favor, siempre que puedan pensar fuera de los límites de la industria tradicional.

Conceptos como "maduro" y "en declive" son en gran parte definitorios. Lo que la mayoría de los ejecutivos quieren decir cuando etiquetan una empresa como "madura" es que el crecimiento de las ventas se ha estancado en sus mercados geográficos actuales para los productos existentes vendidos a través de los canales existentes. En tales casos, no es la industria la que está madura, sino la concepción que tienen los ejecutivos de la industria. Cuando se le preguntó si el negocio de los pianos estaba maduro, un alto ejecutivo de Yamaha respondió: “Solo si no podemos quitarle ninguna participación de mercado a nadie en cualquier parte del mundo y aun así ganar dinero. Y de todos modos, no estamos en el negocio del 'piano', estamos en el negocio del 'teclado' ". Año tras año, Sony ha revitalizado sus negocios de radio y grabadoras, a pesar de que otros fabricantes abandonaron hace mucho tiempo estos negocios como maduros.

Un concepto limitado de madurez puede excluir a una empresa de una amplia gama de oportunidades futuras. En la década de 1970, varias empresas estadounidenses pensaban que la electrónica de consumo se había convertido en una industria madura. ¿Qué podría superar a la televisión en color? se preguntaron a sí mismos. RCA y GE, distraídos por oportunidades en industrias más "atractivas" como las computadoras centrales, dejaron a los productores japoneses con un monopolio virtual en VCR, videocámaras y reproductores de CD. Irónicamente, el negocio de la televisión, una vez considerado maduro, está al borde de un renacimiento dramático. Se creará un negocio de $ 20 mil millones al año cuando se lance la televisión de alta definición en los Estados Unidos. Pero los pioneros de la televisión pueden capturar solo una pequeña parte de esta bonanza.

La mayoría de las herramientas de análisis estratégico están enfocadas a nivel nacional. Pocos obligan a los gerentes a considerar las oportunidades y amenazas globales. Por ejemplo, la planificación de la cartera presenta las opciones de inversión de la alta dirección como una serie de negocios en lugar de como una serie de mercados geográficos. El resultado es predecible: a medida que las empresas son atacadas por competidores extranjeros, la empresa intenta abandonarlas y entrar en otras áreas en las que las fuerzas de la competencia global aún no son tan fuertes. A corto plazo, esta puede ser una respuesta adecuada a la disminución de la competitividad, pero cada vez hay menos negocios en los que una empresa de orientación doméstica puede encontrar refugio. Rara vez escuchamos a estas empresas preguntarse: ¿Podemos movernos hacia los mercados emergentes en el extranjero antes que nuestros rivales globales y prolongar la rentabilidad de este negocio? ¿Podemos contraatacar en el mercado local de nuestros competidores globales y frenar el ritmo de su expansión? Un alto ejecutivo de una empresa global de éxito hizo un comentario elocuente: "Nos complace encontrar un competidor que gestione según el concepto de cartera; casi podemos predecir cuánta participación tendremos que quitar para poner el negocio en manos de los directores ejecutivos". lista de ventas '”.

Las empresas también pueden estar comprometidas en exceso con recetas organizativas, como unidades de negocio estratégicas (SBU) y la descentralización que implica una estructura de SBU. La descentralización es seductora porque coloca la responsabilidad del éxito o del fracaso directamente sobre los hombros de los gerentes de línea. Se supone que cada empresa tiene todos los recursos que necesita para ejecutar sus estrategias con éxito y, en este entorno sin excusas, es difícil que la alta dirección fracase. Pero, por más deseable que sean las líneas claras de responsabilidad y rendición de cuentas, la revitalización competitiva requiere un valor agregado positivo por parte de la alta dirección.

Pocas empresas con una fuerte orientación SBU han construido posiciones de marca y distribución global exitosas. Las inversiones en una franquicia de marca global generalmente trascienden los recursos y la propensión al riesgo de una sola empresa. Si bien algunas empresas occidentales han tenido posiciones de marca global durante 30 o 40 años o más (Heinz, Siemens, IBM, Ford y Kodak, por ejemplo), es difícil identificar a cualquier empresa estadounidense o europea que haya creado una nueva franquicia de marca global. en los últimos diez a 15 años. Sin embargo, las empresas japonesas han creado una veintena o más: NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta y Honda, entre ellas.

La situación de General Electric es típica. En muchos de sus negocios, este gigante americano ha sido casi desconocido en Europa y Asia. GE no hizo ningún esfuerzo coordinado para construir una franquicia corporativa global. Cualquier empresa de GE con ambiciones internacionales tenía que soportar la carga de establecer su credibilidad y credenciales solo en el nuevo mercado. No es de extrañar que algunas empresas de GE, que alguna vez fueron fuertes, optaron por salir de la difícil tarea de construir una posición de marca global. Por el contrario, las empresas coreanas más pequeñas como Samsung, Daewoo y Lucky-Goldstar están ocupadas construyendo paraguas de marca global que facilitarán la entrada al mercado de una amplia gama de negocios. El principio subyacente es simple: las economías de alcance pueden ser tan importantes como las economías de escala para ingresar a los mercados globales. Pero capturar economías de alcance exige una coordinación entre empresas que solo la alta dirección puede proporcionar.

Las economías de alcance pueden ser tan importantes como las economías de escala para ingresar a los mercados globales. Pero capturar economías de alcance exige una coordinación entre empresas que solo la alta dirección puede proporcionar.

Creemos que las organizaciones inflexibles del tipo SBU también han contribuido a la pérdida de competencias de algunas empresas. Para una sola SBU, incapaz de mantener una inversión en una competencia central como semiconductores, medios ópticos o motores de combustión, la única forma de seguir siendo competitiva es comprar componentes clave de competidores potenciales (a menudo japoneses o coreanos). Para una SBU definida en términos de mercado de productos, la competitividad significa ofrecer un producto final que sea competitivo en precio y rendimiento. Pero eso le da a un gerente de SBU pocos incentivos para distinguir entre el abastecimiento externo que logra la competitividad "incorporada al producto" y el desarrollo interno que produce competencias organizacionales profundamente arraigadas que pueden explotarse en múltiples negocios. Cuando las actividades de fabricación de componentes ascendentes se consideran centros de costos con precios de transferencia de costo más costo, la inversión adicional en la actividad principal puede parecer un uso del capital menos rentable que la inversión en actividades posteriores. Para empeorar las cosas, los datos contables internos pueden no reflejar el valor competitivo de retener el control sobre una competencia central.

Juntos, una franquicia de marca corporativa global compartida y una competencia central compartida actúan como mortero en muchas empresas japonesas. A falta de este mortero, los negocios de una empresa son realmente ladrillos sueltos, fácilmente eliminados por los competidores globales que invierten constantemente en las competencias básicas. Dichos competidores pueden cooptar empresas de orientación nacional hacia la dependencia de abastecimiento a largo plazo y capturar las economías de alcance de la inversión de marca global a través de la coordinación entre empresas.

El último en la lista de peligros de la descentralización es el estándar de desempeño gerencial que se usa típicamente en las organizaciones de SBU. En muchas empresas, los gerentes de unidades de negocios son recompensados ​​únicamente en función de su desempeño frente a los objetivos de retorno de la inversión. Desafortunadamente, eso a menudo conduce a la gestión del denominador porque los ejecutivos pronto descubren que las reducciones en la inversión y el número de empleados (el denominador) “mejoran” las razones financieras por las que se miden más fácilmente que el crecimiento en el numerador: ingresos. También fomenta una sensibilidad acelerada a las recesiones de la industria que pueden ser muy costosas. Los gerentes que se apresuran a reducir la inversión y despedir a los trabajadores descubren que lleva mucho más tiempo recuperar las habilidades perdidas y ponerse al día con la inversión cuando la industria vuelve a mejorar. Como resultado, pierden participación de mercado en todos los ciclos económicos. Particularmente en industrias donde existe una feroz competencia por las mejores personas y donde los competidores invierten sin descanso, la gestión del denominador crea un trinquete de reducción.

El concepto del director general como una clavija móvil refuerza el problema de la gestión del denominador. Las escuelas de negocios son culpables aquí porque han perpetuado la noción de que un gerente con cálculos de valor presente neto en una mano y planificación de cartera en la otra puede administrar cualquier negocio en cualquier lugar.

En muchas empresas diversificadas, la alta dirección evalúa a los gerentes de línea solo en números porque no existe otra base para el diálogo. Los gerentes se mueven tantas veces como parte de su “desarrollo profesional” que a menudo no comprenden los matices de las empresas que están administrando. En GE, por ejemplo, un gerente de vía rápida que encabezaba una nueva empresa importante se había movido a través de cinco negocios en cinco años. Su serie de rápidos éxitos finalmente llegó a su fin cuando se enfrentó a un competidor japonés cuyos gerentes habían estado avanzando pesadamente en el mismo negocio durante más de una década.

Independientemente de la capacidad y el esfuerzo, es poco probable que los gerentes de vía rápida desarrollen el conocimiento comercial profundo que necesitan para discutir las opciones tecnológicas, las estrategias de la competencia y las oportunidades globales de manera sustancial. Invariablemente, por lo tanto, las discusiones gravitan hacia “los números”, mientras que el valor agregado de los gerentes se limita a la habilidad financiera y de planificación que llevan de un trabajo a otro. El conocimiento de los sistemas internos de planificación y contabilidad de la empresa sustituye al conocimiento sustantivo del negocio, lo que hace poco probable la innovación competitiva.

Cuando los gerentes saben que sus asignaciones tienen un marco de tiempo de dos a tres años, sienten una gran presión para crear un buen historial rápidamente. Esta presión a menudo toma una de dos formas. O el gerente no se compromete con las metas cuya línea de tiempo se extiende más allá de su mandato esperado. O se adoptan metas ambiciosas y se exprimen en un marco de tiempo poco realista y poco realista. El objetivo de ser el número uno en una empresa es la esencia de la intención estratégica, pero imponer un horizonte de tres a cuatro años en el esfuerzo simplemente invita al desastre. Las adquisiciones se realizan prestando poca atención a los problemas de integración. La organización se sobrecarga de iniciativas. Las empresas colaborativas se forman sin prestar la debida atención a las consecuencias competitivas.

Casi todas las teorías de gestión estratégica y casi todos los sistemas de planificación corporativa se basan en una jerarquía de estrategias en la que los objetivos corporativos guían las estrategias de las unidades de negocio y las estrategias de las unidades de negocio guían las tácticas funcionales. 5 En esta jerarquía, la alta dirección hace la estrategia y los niveles inferiores la ejecutan. La dicotomía entre formulación e implementación es familiar y ampliamente aceptada. Pero la jerarquía de la estrategia socava la competitividad al fomentar una visión elitista de la gestión que tiende a privar de derechos a la mayor parte de la organización. Los empleados no se identifican con los objetivos corporativos o no se involucran profundamente en el trabajo de ser más competitivos.

Casi todas las teorías de gestión estratégica y casi todos los sistemas de planificación corporativa se basan en una jerarquía de estrategias en la que los objetivos corporativos guían las estrategias de las unidades de negocio y las estrategias de las unidades de negocio guían las tácticas funcionales.

La jerarquía de la estrategia no es la única explicación para una visión elitista de la gestión, por supuesto. Los mitos que crecen en torno a los altos directivos exitosos: "Lee Iacocca salvó a Chrysler", "Carlo De Benedetti rescató a Olivetti", "John Sculley le dio la vuelta a Apple", lo perpetúan. También lo hace el turbulento entorno empresarial. Los mandos intermedios, golpeados por circunstancias que parecen estar fuera de su control, quieren desesperadamente creer que la alta dirección tiene todas las respuestas. Y la alta dirección, a su vez, duda en admitir que no lo hace por miedo a desmoralizar a los empleados de nivel inferior.

El resultado de todo esto es a menudo un código de silencio en el que no se comparte ampliamente el alcance total del problema de competitividad de una empresa. Entrevistamos a los gerentes de unidades de negocios de una empresa, por ejemplo, que estaban extremadamente ansiosos porque la alta dirección no hablaba abiertamente sobre los desafíos competitivos que enfrentaba la empresa. Supusieron que la falta de comunicación indicaba una falta de conciencia por parte de sus altos directivos. Pero cuando se les preguntó si estaban abiertos con sus propios empleados, estos mismos gerentes respondieron que si bien podían enfrentar los problemas, las personas debajo de ellos no. De hecho, la única vez que la fuerza laboral se enteró de los problemas de competitividad de la empresa fue durante las negociaciones salariales, cuando los problemas se utilizaron para obtener concesiones.

Desafortunadamente, una amenaza que todo el mundo percibe pero de la que nadie habla genera más ansiedad que una amenaza que ha sido claramente identificada y se ha convertido en el punto focal de los esfuerzos de resolución de problemas de toda la empresa. Ésa es una de las razones por las que la honestidad y la humildad por parte de la alta dirección pueden ser el primer requisito previo para la revitalización. Otra razón es la necesidad de hacer que la “participación” sea más que una palabra de moda.

Una amenaza que todo el mundo percibe pero de la que nadie habla genera más ansiedad que una amenaza que ha sido claramente identificada y se ha convertido en el punto focal de los esfuerzos de resolución de problemas de toda la empresa.

Los programas como los círculos de calidad y el servicio total al cliente a menudo no cumplen con las expectativas porque la gerencia no reconoce que una implementación exitosa requiere más que estructuras administrativas. Las dificultades para incorporar nuevas capacidades se suelen atribuir a problemas de "comunicación", con la suposición no declarada de que si sólo la comunicación descendente fuera más eficaz, "si sólo los mandos intermedios entendieran el mensaje", el nuevo programa echaría raíces rápidamente. La necesidad de comunicación ascendente a menudo se ignora o se asume que no significa más que retroalimentación. En contraste, las empresas japonesas ganan no porque tengan gerentes más inteligentes, sino porque han desarrollado formas de aprovechar la "sabiduría del hormiguero". Se dan cuenta de que los altos directivos son un poco como los astronautas que rodean la Tierra en el transbordador espacial. Puede que sean los astronautas los que se lleven toda la gloria, pero todo el mundo sabe que la verdadera inteligencia detrás de la misión se sitúa firmemente en el suelo.

Las empresas japonesas se dan cuenta de que los altos directivos son un poco como los astronautas que rodean la Tierra en el transbordador espacial. Puede que sean los astronautas los que se lleven toda la gloria, pero todo el mundo sabe que la verdadera inteligencia detrás de la misión está firmemente asentada en el suelo.

Cuando la formulación de estrategias es una actividad elitista, también es difícil producir estrategias verdaderamente creativas. Por un lado, no hay suficientes jefes y puntos de vista en los departamentos de planificación divisionales o corporativos para desafiar la sabiduría convencional. Por otro lado, las estrategias creativas rara vez surgen del ritual de planificación anual. El punto de partida de la estrategia del próximo año es casi siempre la estrategia de este año. Las mejoras son incrementales. La empresa se apega a los segmentos y territorios que conoce, aunque las oportunidades reales pueden estar en otra parte. El ímpetu para la entrada pionera de Canon en el negocio de las fotocopiadoras personales provino de una subsidiaria de ventas en el extranjero, no de planificadores en Japón.

El objetivo de la jerarquía de la estrategia sigue siendo válido: garantizar la coherencia hacia arriba y hacia abajo en la organización. Pero esta coherencia se deriva mejor de una intención estratégica claramente articulada que de planes de arriba hacia abajo aplicados de manera inflexible. En la década de 1990, el desafío será otorgar derechos a los empleados para que inventen los medios para lograr fines ambiciosos.

El objetivo de la jerarquía de la estrategia sigue siendo válido: garantizar la coherencia hacia arriba y hacia abajo en la organización. Pero esta coherencia se deriva mejor de una intención estratégica claramente articulada que de planes de arriba hacia abajo aplicados de manera inflexible.

Rara vez encontramos administradores cautelosos entre los altos directivos de empresas que vinieron desde atrás para desafiar a los titulares por el liderazgo global. Pero al estudiar las organizaciones que se habían rendido, invariablemente encontramos altos directivos que, por alguna razón, carecían de valor para comprometer a sus empresas con metas heroicas, metas que estaban más allá del alcance de la planificación y los recursos existentes. Los objetivos conservadores que establecieron no generaron presión y entusiasmo por la innovación competitiva ni dieron a la organización una guía muy útil. Los objetivos financieros y las declaraciones de misión vagas simplemente no pueden proporcionar la dirección coherente que es un requisito previo para ganar una guerra competitiva global.

Este tipo de conservadurismo suele atribuirse a los mercados financieros. Pero creemos que, en la mayoría de los casos, la denominada orientación a corto plazo de los inversores simplemente refleja una falta de confianza en la capacidad de los altos directivos para concebir y alcanzar objetivos ambiciosos. El presidente de una empresa se quejó amargamente de que incluso después de mejorar el rendimiento del capital empleado a más del 40% (al desinvertir sin piedad las empresas mediocres y reducir el tamaño de otras), el mercado de valores mantuvo a la empresa en una relación precio / beneficio de 8: 1. Por supuesto, el mensaje del mercado fue claro: "No confiamos en usted. No ha mostrado capacidad para lograr un crecimiento rentable. Simplemente elimine la holgura, administre los denominadores y tal vez una empresa que pueda usar sus recursos de manera más creativa se apodere de usted ". Muy poco en el historial de la mayoría de las grandes empresas occidentales garantiza la confianza del mercado de valores. Los inversores no son desesperadamente a corto plazo, son justificadamente escépticos.

Creemos que la cautela de la alta dirección refleja una falta de confianza en su propia capacidad para involucrar a toda la organización en la revitalización, en lugar de simplemente elevar los objetivos financieros. Desarrollar la fe en la capacidad de la organización para cumplir objetivos difíciles, motivarla a hacerlo, enfocar su atención el tiempo suficiente para internalizar nuevas capacidades: este es el verdadero desafío para la alta dirección. Solo si se enfrenta a este desafío, los altos directivos obtendrán el valor que necesitan para comprometerse a sí mismos y a sus empresas con el liderazgo global.

1. Entre los primeros en aplicar el concepto de estrategia a la gestión se encuentran H. Igor Ansoff en Estrategia corporativa: un enfoque analítico de la política empresarial para el crecimiento y la expansión (McGraw-Hill, 1965) y Kenneth R. Andrews en El concepto de estrategia corporativa (Dow Jones-Irwin, 1971).

2. Robert A. Burgelman, "Un modelo de proceso de emprendimiento corporativo interno en la gran empresa diversificada", Ciencia Administrativa Trimestral, Junio ​​de 1983.

3. Por ejemplo, consulte Michael E. Porter, Estrategia competitiva (Prensa libre, 1980).

4. Los marcos estratégicos para la asignación de recursos en empresas diversificadas se resumen en Charles W. Hofer y Dan E. Schendel, Formulación de estrategias: conceptos analíticos (West Publishing, 1978).

5. Por ejemplo, véase Peter Lorange y Richard F. Vancil, Sistemas de planificación estratégica (Prentice-Hall, 1977).


Contenido

La palabra, marca, deriva de su significado original y actual como tizón, un trozo de madera en llamas. Esa palabra viene del antiguo alto alemán, brinnan e inglés antiguo Byrnan, biernan, y brinnan a través del inglés medio como Birnan y brond. [11] Las antorchas se usaban para marcar de manera indeleble elementos como muebles y cerámica, y para quemar permanentemente marcas de identificación en la piel de los esclavos y el ganado. Más tarde, los tizones fueron reemplazados por hierros para marcar. [12] [13] Las propias marcas adoptaron el término y se asociaron estrechamente con los productos de los artesanos. A través de esa asociación, el término finalmente adquirió su significado actual.

La marca y el etiquetado tienen una historia antigua. La marca probablemente comenzó con la práctica de marcar el ganado para disuadir el robo. Las imágenes de la marca de ganado se encuentran en antiguas tumbas egipcias que datan de alrededor del 2700 a. C. [14] Con el tiempo, los compradores se dieron cuenta de que la marca proporcionaba información sobre el origen y la propiedad, y podía servir como guía para la calidad. La marca fue adaptada por agricultores, alfareros y comerciantes para su uso en otros tipos de productos, como alfarería y cerámica. Las formas de branding o proto-branding surgieron de forma espontánea e independiente en África, Asia y Europa en diferentes momentos, dependiendo de las condiciones locales. [15] Se han encontrado sellos, que actuaron como cuasi-marcas, en los primeros productos chinos de la dinastía Qin (221-206 a. C.). La comunidad local dependía en gran medida del comercio. Los sellos cilíndricos se empezaron a utilizar en Ur en Mesopotamia alrededor del 3.000 a. C. y facilitaron el etiquetado de bienes y propiedades, y el uso de marcas de fabricantes en la cerámica era algo común tanto en la antigua Grecia como en Roma. [15] Las marcas de identidad, como los sellos en cerámica, también se utilizaron en el antiguo Egipto. [dieciséis]

Diana Twede ha argumentado que las "funciones de protección, utilidad y comunicación de los envases para el consumidor han sido necesarias siempre que los paquetes fueran objeto de transacciones". [17] Ha demostrado que las ánforas utilizadas en el comercio mediterráneo entre 1.500 y 500 a. C. exhibían una amplia variedad de formas y marcas, que los consumidores utilizaban para obtener información sobre el tipo de productos y la calidad. El uso sistemático de etiquetas estampadas data de alrededor del siglo IV a. C. En una sociedad mayoritariamente prealfabetizada, la forma del ánfora y sus marcas pictóricas transmitían información sobre los contenidos, la región de origen e incluso la identidad del productor, que se entendía que transmitían información sobre la calidad del producto. [18] David Wengrow ha argumentado que la marca se hizo necesaria después de la revolución urbana en la antigua Mesopotamia en el siglo IV a. C., cuando las economías a gran escala comenzaron a producir en masa productos básicos como bebidas alcohólicas, cosméticos y textiles. Estas sociedades antiguas impusieron formas estrictas de control de calidad sobre los productos básicos y también necesitaban transmitir valor al consumidor a través de la marca. Los productores comenzaron colocando simples sellos de piedra a los productos que, con el tiempo, dieron paso a sellos de arcilla con imágenes impresas, a menudo asociadas con la identidad personal del productor, lo que le dio al producto una personalidad. [19] No todos los historiadores están de acuerdo en que estas marcas son comparables con las marcas o etiquetas modernas, y algunos sugieren que las primeras marcas pictóricas o simples huellas dactilares utilizadas en cerámica deberían denominarse proto-marcas [20] mientras que otros historiadores argumentan que la presencia de estas simples marcas no implica que operaran prácticas maduras de gestión de marcas. [21]

Los estudios académicos han encontrado evidencia de marca, empaque y etiquetado en la antigüedad. [22] [23] Se han encontrado evidencias arqueológicas de sellos de alfareros a lo largo del Imperio Romano y en la antigua Grecia. Los sellos se utilizaron en ladrillos, cerámica y recipientes de almacenamiento, así como en cerámica fina. [24] El marcado en cerámica se había convertido en algo común en la antigua Grecia en el siglo VI a. C. Un jarrón fabricado alrededor del 490 a. C. lleva la inscripción "Sophilos me pintó", lo que indica que el objeto fue fabricado y pintado por un solo alfarero. [25] La marca puede haber sido necesaria para respaldar el amplio comercio de tales vasijas. Por ejemplo, se han encontrado vasijas galas del siglo III con los nombres de alfareros famosos y el lugar de fabricación (como Attianus de Lezoux, Tetturo de Lezoux y Cinnamus de Vichy) tan lejos como Essex y el Muro de Adriano en Inglaterra. [26] [27] [28] [29] Los alfareros ingleses con base en Colchester y Chichester usaban sellos en sus artículos de cerámica en el siglo I d. C. [30] El uso de sellos, un tipo de marca, en metales preciosos se remonta aproximadamente al siglo IV d. C. Se produce una serie de cinco marcas en la plata bizantina que data de este período. [31]

Algunos de los primeros usos de las marcas de los fabricantes, que datan de alrededor de 1300 a. C., se han encontrado en la India. [14] La marca genérica más antigua en uso continuo, conocida en la India desde el período védico (ca. 1.100 a. C. a 500 a. C.), es la pasta de hierbas conocida como Chyawanprash, consumido por sus supuestos beneficios para la salud y atribuido a un venerado rishi (o vidente) llamado Chyawan. [32] Un ejemplo temprano bien documentado de una marca altamente desarrollada es el de conejo blanco agujas de coser, que datan de la dinastía Song de China (960 a 1127 d.C.).[33] [34] Una plancha de impresión de cobre utilizada para imprimir carteles contenía un mensaje que se traduce aproximadamente como: "Jinan Liu's Fine Needle Shop: Compramos varillas de acero de alta calidad y hacemos agujas de alta calidad, para estar listas para usar en casa en poco tiempo ". [35] El plato también incluye una marca comercial en forma de "Conejo blanco", que significaba buena suerte y era particularmente relevante para las mujeres, que eran las principales compradoras. Los detalles de la imagen muestran un conejo blanco triturando hierbas, y el texto incluye consejo a los compradores para que busquen el conejo blanco de piedra frente a la tienda del fabricante. [36]

En la antigua Roma, una marca comercial o inscripción aplicada a los objetos ofrecidos a la venta se conocía como titulus pictus. La inscripción generalmente especificaba información como el lugar de origen, destino, tipo de producto y, ocasionalmente, declaraciones de calidad o el nombre del fabricante. [37] Las marcas o inscripciones romanas se aplicaron a una gran variedad de productos, como vasijas, cerámicas, ánforas (contenedores de almacenamiento / transporte) [20] y lámparas de aceite fabricadas en fábrica. [38] Las hogazas de pan carbonizadas, encontradas en Herculano, indican que algunos panaderos estamparon su pan con el nombre del productor. [39] Los vidrieros romanos marcaron sus obras, con el nombre de Ennion apareciendo de manera más prominente. [40]

Un comerciante que hizo buen uso del titulus pictus fue Umbricius Scaurus, un fabricante de salsa de pescado (también conocida como garum) en Pompeya, alrededor del año 35 d.C. Los patrones de mosaico en el atrio de su casa presentan imágenes de ánforas con su marca personal y reclamos de calidad. El mosaico muestra cuatro ánforas diferentes, una en cada esquina del atrio, y llevan las siguientes etiquetas: [41]

1. G (ari) F (los) SCO [m] / SCAURI / EX OFFI [ci] / NA SCAU / RI (traducido como: "La flor de garum, hecha de caballa, un producto de Scaurus, de la tienda de Scaurus ") 2. LIQU [minis] / FLOS (traducido como:" La flor de Liquamen ") 3. G [ari] F [los] SCOM [bri] / SCAURI (traducido como:" La flor de garum, hecha de la caballa, un producto de Scaurus ") 4. LIQUAMEN / OPTIMUM / EX OFFICI [n] / A SCAURI (traducido como:" El mejor licor, de la tienda de Scaurus ")

La salsa de pescado de Scaurus era conocida por la gente de todo el Mediterráneo por ser de muy alta calidad, y su reputación viajó tan lejos como la Francia moderna. [41] Tanto en Pompeya como en la cercana Herculano, la evidencia arqueológica también apunta a la evidencia de marcas y etiquetas en un uso relativamente común en una amplia gama de productos. Las tinajas de vino, por ejemplo, estaban estampadas con nombres, como "Lassius" y "L. Eumachius", probablemente referencias al nombre del productor.

El uso de marcas de identidad en los productos disminuyó tras la caída del Imperio Romano. En la Edad Media europea, la heráldica desarrolló un lenguaje de simbolismo visual que alimentaría la evolución de la marca, [42] y con el surgimiento de los gremios de comerciantes resurgió el uso de marcas y se aplicó a tipos específicos de productos. En el siglo XIII, el uso de marcas de fabricante se había hecho evidente en una amplia gama de productos. En 1266, las marcas de los fabricantes en el pan se hicieron obligatorias en Inglaterra. [43] Los italianos utilizaron marcas en forma de filigranas sobre papel en el siglo XIII. [44] Los sellos ciegos, los sellos y las marcas de los fabricantes de plata, todo tipo de marcas, se utilizaron ampliamente en Europa durante este período. Los sellos, aunque conocidos desde el siglo IV, especialmente en Bizancio, [45] sólo se generalizaron durante el período medieval. [46] Los plateros británicos introdujeron sellos para la plata en 1300. [47]

Algunas marcas que aún existen a partir de 2018 [actualización] datan del período de producción en masa de los siglos XVII, XVIII y XIX. Bass & amp Company, la cervecería británica fundada en 1777, se convirtió en pionera en el marketing de marcas internacionales. Muchos años antes de 1855, Bass aplicó un triángulo rojo a las barricas de su Pale Ale. En 1876, su marca de triángulo rojo se convirtió en la primera marca registrada emitida por el gobierno británico. [48] Records Mundiales Guinness reconoce a Tate & amp Lyle (de Lyle's Golden Syrup) como la marca y el empaque más antiguos de Gran Bretaña y del mundo, y su empaque verde y dorado se ha mantenido casi sin cambios desde 1885. [49] Twinings Tea ha utilizado el mismo logotipo: fuente en mayúscula debajo de una cresta de león, desde 1787, lo que la convierte en la más antigua del mundo en uso continuo. [50] [51]

Un rasgo característico del marketing masivo del siglo XIX fue el uso generalizado de la marca, que se originó con la llegada de los productos envasados. [14] La industrialización trasladó la producción de muchos artículos para el hogar, como jabón, de las comunidades locales a fábricas centralizadas. Al enviar sus artículos, las fábricas literalmente marcarían su logotipo o insignia de la compañía en los barriles utilizados, utilizando efectivamente una marca comercial corporativa como una cuasimarca. [53]

Las fábricas establecidas después de la Revolución Industrial introdujeron bienes producidos en masa y necesitaban vender sus productos a un mercado más amplio, es decir, a clientes que antes solo estaban familiarizados con los bienes producidos localmente. [54] Resultó evidente que un paquete genérico de jabón tenía dificultades para competir con productos locales familiares. Los fabricantes de productos envasados ​​necesitaban convencer al mercado de que el público podía depositar la misma confianza en el producto no local. Poco a poco, los fabricantes comenzaron a utilizar identificadores personales para diferenciar sus productos de los productos genéricos en el mercado. Los especialistas en marketing generalmente comenzaron a darse cuenta de que las marcas, a las que se unían personalidades, vendían más que las marcas rivales. [55] En la década de 1880, los grandes fabricantes habían aprendido a imbuir la identidad de sus marcas con rasgos de personalidad como la juventud, la diversión, el atractivo sexual, el lujo o el factor "cool". Esto inició la práctica moderna ahora conocida como marca, donde los consumidores compran la marca en lugar del producto y confiar en la marca en lugar de en la recomendación de un minorista.

El proceso de dar a una marca características "humanas" representaba, al menos en parte, una respuesta a las preocupaciones de los consumidores acerca de los bienes producidos en masa. [56] The Quaker Oats Company comenzó a utilizar la imagen del Hombre cuáquero en lugar de una marca registrada de finales de la década de 1870, con gran éxito. [57] El jabón de peras, la sopa Campbell, la Coca-Cola, el chicle Juicy Fruit y la mezcla para panqueques Aunt Jemima también fueron algunos de los primeros productos en ser "marcados" en un esfuerzo por aumentar la familiaridad del consumidor con los méritos del producto. Otras marcas que datan de esa época, como el arroz Uncle Ben's y el cereal de desayuno Kellogg's, ilustran la tendencia.

A principios de la década de 1900, las publicaciones de prensa especializada, las agencias de publicidad y los expertos en publicidad comenzaron a producir libros y folletos exhortando a los fabricantes a evitar a los minoristas y a anunciarse directamente a los consumidores con mensajes de marca fuerte. Alrededor de 1900, el gurú de la publicidad James Walter Thompson publicó un anuncio de vivienda que explicaba la publicidad de marcas. Esta fue una de las primeras explicaciones comerciales de lo que los académicos reconocen ahora como marcas modernas y los inicios de la gestión de marcas. [58] Esta tendencia continuó hasta la década de 1980, y a partir de 2018 [actualización] se cuantifica en conceptos como valor de marca y valor de marca. [ cita necesaria ] Naomi Klein ha descrito este desarrollo como "manía del valor de marca". [59] En 1988, por ejemplo, Philip Morris compró Kraft por seis veces lo que valía la empresa en papel. Los analistas comerciales informaron que lo que realmente compraron fue la marca.

Con el auge de los medios de comunicación a principios del siglo XX, las empresas adoptaron técnicas que permitieron que sus mensajes se destacaran. Los lemas, las mascotas y los jingles comenzaron a aparecer en la radio en la década de 1920 y en las primeras transmisiones de televisión en la década de 1930. Los fabricantes de jabón patrocinaron muchas de las primeras series de radiodrama, y ​​el género se conoció como telenovela. [60]

En la década de 1940, los fabricantes comenzaron a reconocer la forma en que los consumidores habían comenzado a desarrollar relaciones con sus marcas en un sentido social / psicológico / antropológico. [61] Los anunciantes comenzaron a utilizar la investigación motivacional y la investigación del consumidor para recopilar información sobre las compras de los consumidores. Las fuertes campañas de marca para Chrysler y Exxon / Esso, utilizando conocimientos extraídos de la investigación en psicología y antropología cultural, llevaron a algunas de las campañas más duraderas del siglo XX. [62] Los anunciantes de marcas comenzaron a dotar de personalidad a los bienes y servicios, basándose en la percepción de que los consumidores buscaban marcas con personalidades que coincidieran con las suyas. [63]

Una marca eficaz, unida a valores de marca sólidos, puede generar mayores ventas no solo de un producto, sino de otros productos asociados con esa marca. [ cita necesaria ] Si un cliente ama las galletas Pillsbury y confía en la marca, es más probable que pruebe otros productos ofrecidos por la empresa, como las galletas con chispas de chocolate, por ejemplo. El desarrollo de la marca, que a menudo es tarea de un equipo de diseño, requiere tiempo para producirse.

Marcas comerciales y marcas comerciales Editar

Un nombre de marca es la parte de una marca que puede ser hablada o escrita y identifica un producto, servicio o empresa y lo distingue de otros productos comparables dentro de una categoría. Una marca puede incluir palabras, frases, signos, símbolos, diseños o cualquier combinación de estos elementos. Para los consumidores, una marca es una "heurística de la memoria": una forma conveniente de recordar las opciones de productos preferidas. Una marca no debe confundirse con una marca comercial que se refiere a la marca o parte de una marca que está protegida legalmente. [64] Por ejemplo, Coca-Cola no solo protege la marca, Coca Cola, pero también protege la escritura distintiva de Spencer y la forma contorneada de la botella.

Parece que el nombre de una marca y la relación que el consumidor mantiene con la marca en su conjunto ha evolucionado. Desde el simple proceso de reconocimiento de productos, una marca ahora tiene un espectro de identificación simbólico y social. [fournier 1998] Por ejemplo, uno puede comprar Nike porque quiere estar asociado con el tipo de personas que usan Nike y con los valores y atributos de esa marca. Más que un producto, es una declaración que uno debe buscar comprar por medio de la marca [Belk 1988].

Identidad de marca corporativa Editar

La identidad de marca es un conjunto de componentes individuales, como un nombre, un diseño, un conjunto de imágenes, un eslogan, una visión, un estilo de escritura, una fuente particular o un símbolo, etc., que distingue a la marca de los demás. [65] [66] Para que una empresa exuda un fuerte sentido de identidad de marca, debe tener un conocimiento profundo de su mercado objetivo, sus competidores y el entorno empresarial circundante. [8] La identidad de marca incluye tanto la identidad central como la identidad ampliada. [8] La identidad central refleja asociaciones consistentes a largo plazo con la marca, mientras que la identidad extendida involucra los intrincados detalles de la marca que ayudan a generar un motivo constante. [8]

Según Kotler et al. (2009), la identidad de una marca puede tener cuatro niveles de significado:

Una marca atributos son un conjunto de etiquetas con las que la corporación desea asociarse. Por ejemplo, una marca puede mostrar su atributo principal como respeto al medio ambiente. Sin embargo, los atributos de una marca por sí solos no son suficientes para persuadir a un cliente de que compre el producto. [65] Estos atributos deben comunicarse a través de beneficios, que son traducciones más emocionales. Si el atributo de una marca es respetuoso con el medio ambiente, los clientes obtendrán el beneficio de sentir que están ayudando al medio ambiente al asociarse con la marca. Aparte de los atributos y beneficios, la identidad de una marca también puede involucrar la marca para enfocarse en representar su conjunto central de valores. [65] Si se considera que una empresa simboliza valores específicos, atraerá a su vez a clientes que también creen en estos valores. [ cita necesaria ] Por ejemplo, la marca Nike representa el valor de una actitud de "simplemente hazlo". [ cita necesaria ] Así, esta forma de identificación de marca atrae a clientes que también comparten este mismo valor. Incluso más extenso que sus valores percibidos es el de una marca. personalidad. [65] Literalmente, uno puede describir fácilmente una identidad de marca exitosa como si fuera una persona. [65] Esta forma de identidad de marca ha demostrado ser la más ventajosa para mantener relaciones duraderas con los consumidores, ya que les da un sentido de interacción personal con la marca [67] En conjunto, las cuatro formas de identificación de marca ayudan a ofrecer un poderoso significado detrás de lo que una corporación espera lograr y para explicar por qué los clientes deben elegir una marca sobre sus competidores. [8]

Personalidad de la marca Editar

Personalidad marcada se refiere al "conjunto de rasgos de la personalidad humana que son aplicables y relevantes para las marcas". [68] Los especialistas en marketing y los investigadores de consumidores a menudo argumentan que las marcas pueden estar imbuidas de características similares a las humanas que resuenan en los consumidores potenciales. [69] Estos rasgos de personalidad pueden ayudar a los especialistas en marketing a crear marcas únicas que se diferencian de las marcas rivales. Aaker conceptualizó la personalidad de la marca como compuesta por cinco dimensiones amplias, a saber: sinceridad (realista, honesta, sana y alegre), emoción (atrevida, enérgica, imaginativa y actualizada), competencia (confiable, inteligente y exitoso), sofisticación (glamorosa, de clase alta, encantadora) y robustez (al aire libre y rudo). [70] Estudios de investigación posteriores han sugerido que las dimensiones de la personalidad de la marca de Aaker son relativamente estables en diferentes industrias, segmentos de mercado y en el tiempo. Gran parte de la literatura sobre branding sugiere que los consumidores prefieren marcas con personalidades congruentes con las suyas. [71] [72]

Los consumidores pueden distinguir el aspecto psicológico (asociaciones de marca como pensamientos, sentimientos, percepciones, imágenes, experiencias, creencias, actitudes, etc. que se vinculan con la marca) de una marca del aspecto experiencial. El aspecto experiencial consiste en la suma de todos los puntos de contacto con la marca y se denomina experiencia de marca. La marca a menudo tiene la intención de crear una respuesta emocional y un reconocimiento, lo que lleva a una posible lealtad y compras repetidas. La experiencia de marca es la acción de una marca percibida por una persona. [73] El aspecto psicológico, a veces denominado como imagen de marca, es un constructo simbólico creado en la mente de las personas, que consiste en toda la información y expectativas asociadas con un producto, con un servicio o con las empresas que los brindan. [73]

Los mercadólogos o gerentes de producto responsables de la marca buscan desarrollar o alinear las expectativas detrás de la experiencia de marca, creando la impresión de que una marca asociada a un producto o servicio tiene ciertas cualidades o características que la hacen especial o única. [ cita necesaria ] Por lo tanto, una marca puede convertirse en uno de los elementos más valiosos de un tema publicitario, ya que demuestra lo que el propietario de la marca es capaz de ofrecer en el mercado. [ aclaración necesaria ] El arte de crear y mantener una marca se denomina gestión de marca. La orientación de toda una organización hacia su marca se denomina orientación de marca. La orientación a la marca se desarrolla en respuesta a la inteligencia del mercado. [ cita necesaria ]

La gestión cuidadosa de la marca busca hacer que los productos o servicios sean relevantes y significativos para un público objetivo. Los especialistas en marketing tienden a tratar a las marcas como algo más que la diferencia entre el costo real de un producto y su precio de venta, en lugar de que las marcas representan la suma de todas las cualidades valiosas de un producto para el consumidor y, a menudo, se tratan como la inversión total en actividades de construcción de marca, incluido el marketing. comunicaciones. [74]

Los consumidores pueden considerar la marca como un aspecto de productos o servicios, [ cita necesaria ] ya que a menudo sirve para denotar una determinada cualidad o característica atractiva (véase también la promesa de la marca). Desde la perspectiva de los propietarios de marcas, los productos o servicios de marca pueden exigir precios más altos. Cuando dos productos se parecen entre sí, pero uno de los productos no tiene una marca asociada (como un producto genérico con la marca de la tienda), los compradores potenciales a menudo pueden seleccionar el producto de marca más caro sobre la base de la calidad percibida de la marca o en la base de la reputación del propietario de la marca.

Conocimiento de la marca Editar

El conocimiento de la marca implica la capacidad de los clientes para recordar y / o reconocer marcas, logotipos y publicidad de marca. Las marcas ayudan a los clientes a comprender qué marcas o productos pertenecen a qué categoría de producto o servicio. Las marcas ayudan a los clientes a comprender la constelación de beneficios que ofrecen las marcas individuales y cómo una marca determinada dentro de una categoría se diferencia de sus marcas competidoras y, por lo tanto, la marca ayuda a los clientes y clientes potenciales a comprender qué marca satisface sus necesidades. Así, la marca ofrece al cliente un atajo para comprender las diferentes ofertas de productos o servicios que componen una categoría en particular.

El conocimiento de la marca es un paso clave en el proceso de decisión de compra del cliente, ya que algún tipo de conocimiento es una condición previa para la compra. Es decir, los clientes no considerarán una marca si no la conocen. [75] El conocimiento de la marca es un componente clave para comprender la efectividad tanto de la identidad de una marca como de sus métodos de comunicación. [76] Las marcas exitosas son aquellas que generan constantemente un alto nivel de conocimiento de la marca, ya que esto a menudo puede [ cuantificar ] ser el factor fundamental para asegurar las transacciones de los clientes. [77] Se pueden identificar varias formas de conocimiento de la marca. Cada formulario refleja una etapa diferente en la capacidad cognitiva de un cliente para abordar la marca en una circunstancia determinada. [10]

Los especialistas en marketing suelen identificar dos tipos distintos de conocimiento de marca, a saber recuerdo de marca (también conocido como recuerdo sin ayuda u ocasionalmente recuerdo espontáneo) y Reconocimiento de marca (también conocido como recuerdo de marca asistido). [78] Estos tipos de conciencia operan de formas completamente diferentes con importantes implicaciones para la estrategia de marketing y la publicidad.

  • La mayoría de las empresas apuntan a "Top of Mind"que ocurre cuando una marca aparece en la mente de un consumidor cuando se le pide que nombre marcas en una categoría de producto. Por ejemplo, cuando se le pide a alguien que nombre un tipo de tejido facial, la respuesta común," Kleenex ", representará una -Marca de la mente. La conciencia de primera es un caso especial de recuerdo de marca.
  • Recuerdo de marca (también conocido como conocimiento de marca sin ayuda o conciencia espontánea) se refiere a la marca o conjunto de marcas que un consumidor puede obtener de la memoria cuando se le solicita una categoría de producto
  • Reconocimiento de marca (también conocido como conocimiento de marca ayudado) ocurre cuando los consumidores ven o leen una lista de marcas y expresan su familiaridad con una marca en particular solo después de escucharla o verla como un tipo de ayuda para la memoria.
  • Conciencia estratégica ocurre cuando una marca no solo es lo más importante para los consumidores, sino que también tiene cualidades distintivas que los consumidores perciben como mejores que otras marcas en el mercado en particular. Las distinciones que distinguen a un producto de la competencia también se conocen [¿por quién?] como el único punto de venta o PVU.

Reconocimiento de marca Editar

Reconocimiento de marca es una de las fases iniciales del conocimiento de la marca y valida si un cliente recuerda o no haber estado pre-expuesto a la marca. [77] Reconocimiento de marca (también conocido como recuerdo de marca asistido) se refiere a la capacidad de los consumidores para diferenciar correctamente una marca cuando entran en contacto con ella. Esto no requiere necesariamente que los consumidores identifiquen o recuerden la marca. Cuando los clientes experimentan el reconocimiento de marca, se activan mediante una señal visual o verbal. [10] Por ejemplo, cuando se busca satisfacer una necesidad de categoría como un papel higiénico, al cliente se le presentarán en primer lugar varias marcas para elegir. Una vez que el cliente se enfrenta visual o verbalmente a una marca, es posible que recuerde haber sido presentado a la marca antes. Cuando se les da algún tipo de señal, los consumidores que pueden recuperar el nodo de memoria particular que se refiere a la marca, exhiben reconocimiento de marca. [10] A menudo, esta forma de conocimiento de la marca ayuda a los clientes a elegir una marca sobre otra cuando se enfrentan a una decisión de compra con poca participación. [79]

El reconocimiento de marca es a menudo el modo de conocimiento de marca que opera en los entornos de compras minoristas. Cuando se les presenta un producto en el punto de venta, o después de ver su empaque visual, los consumidores pueden reconocer la marca y pueden asociarla con atributos o significados adquiridos a través de la exposición a promociones o referencias de boca en boca. . [80] En contraste con el recuerdo de marca, donde pocos consumidores pueden recordar espontáneamente nombres de marcas dentro de una categoría determinada, cuando se les solicita un nombre de marca, un mayor número de consumidores normalmente pueden reconocerlo.

El reconocimiento de marca tiene más éxito cuando las personas pueden obtener el reconocimiento sin estar expuestas explícitamente al nombre de la empresa, sino a través de significantes visuales como logotipos, lemas y colores. [81] Por ejemplo, Disney marcó con éxito su fuente de escritura particular (originalmente creada para el logotipo de "firma" de Walt Disney), que utilizó en el logotipo de go.com.

Retirada de la marca Editar

A diferencia del reconocimiento de marca, recuerdo de marca (también conocido como recuerdo de marca sin ayuda o recuerdo espontáneo de la marca) es la capacidad del cliente para recuperar la marca correctamente de la memoria. [10] En lugar de tener la opción de elegir entre varias marcas para satisfacer una necesidad, los consumidores se enfrentan primero a una necesidad y luego deben recordar una marca de su memoria para satisfacer esa necesidad. Este nivel de conciencia de marca es más fuerte que el reconocimiento de marca, ya que la marca debe estar firmemente cimentada en la memoria del consumidor para permitir el recuerdo sin ayuda. [77] Esto le da a la empresa una gran ventaja sobre sus competidores porque el cliente ya está dispuesto a comprar o al menos conocer la oferta de la empresa disponible en el mercado. Por lo tanto, el recuerdo de la marca es una confirmación de que los puntos de contacto de marca anteriores se han fermentado con éxito en la mente de sus consumidores. [79]

El modelo de mezcla de marketing puede ayudar a los líderes de marketing a optimizar la forma en que gastan los presupuestos de marketing para maximizar el impacto en el conocimiento de la marca o en las ventas. La gestión de marcas para la creación de valor a menudo implicará la aplicación de técnicas de modelado de mezcla de marketing junto con la valoración de la marca. [ cita necesaria ]

Las marcas suelen comprender varios elementos, como: [82]

  • nombre: la palabra o palabras que se utilizan para identificar una empresa, producto, servicio o concepto
  • logo: la marca visual que identifica una marca
  • lema o eslogan: "The Quicker Picker Upper" está asociado a [¿por quién?] con toallas de papel Bounty
  • gráficos: la "cinta dinámica" es una parte registrada de la marca Coca-Cola
  • Formas: las formas distintivas de la botella de Coca-Cola y del Volkswagen Beetle son elementos registrados de esas marcas.
  • colores: el reconocimiento instantáneo que tienen los consumidores cuando ven el azul huevo de Robin de Tiffany & amp Co. (Pantone No. 1837). Tiffany & amp Co. registró el color como marca registrada en 1998. [83]
  • sonidos: una melodía única o un conjunto de notas puede denotar una marca. Las campanillas de NBC proporcionan un ejemplo famoso.
  • aromas: el aroma de rosa, jazmín y almizcle de Chanel No. 5 es una marca registrada
  • sabores: Kentucky Fried Chicken ha registrado su receta especial de once hierbas y especias para pollo frito
  • movimientos: Lamborghini ha registrado el movimiento hacia arriba de las puertas de sus automóviles

Comunicación de marca Editar

Aunque la identidad de marca es un activo fundamental para el valor de una marca, el valor de la identidad de una marca se volvería obsoleto sin una comunicación continua de la marca. [84] Las comunicaciones de marketing integradas (IMC) se refieren a cómo una marca transmite un mensaje claro y coherente a sus partes interesadas. [76] Cinco componentes clave comprenden IMC: [65]

  1. Publicidad
  2. Promociones de venta
  3. Marketing directo
  4. Venta personal
  5. Relaciones públicas

La efectividad de la comunicación de una marca está determinada por la precisión con la que el cliente percibe el mensaje deseado de la marca a través de su IMC. Aunque IMC es un concepto estratégico amplio, se identifican los elementos de comunicación de marca más cruciales [ ¿por quién? ] a cómo la marca envía un mensaje y qué puntos de contacto utiliza la marca para conectarse con sus clientes. [76]

Se puede analizar el modelo de comunicación tradicional en varios pasos consecutivos: [65]

  • En primer lugar, una fuente / remitente desea transmitir un mensaje a un receptor. Esta fuente debe codificar el mensaje deseado de manera que el receptor pueda entenderlo. [76]
  • Después de la etapa de codificación, la formación del mensaje se completa y se retrata a través de un canal seleccionado. [85] En IMC, los canales pueden incluir elementos de los medios como publicidad, relaciones públicas, promociones de ventas, etc. [76]
  • Es en este punto donde el mensaje a menudo puede disuadir de su propósito original, ya que el mensaje debe pasar por el proceso de decodificación, lo que a menudo puede conducir a una mala interpretación no intencionada. [85]
  • Finalmente, el receptor recupera el mensaje e intenta comprender lo que el remitente pretendía representar. A menudo, un mensaje puede recibirse incorrectamente debido al ruido en el mercado, que es causado por "... estática o distorsión no planificada durante el proceso de comunicación". [sesenta y cinco]
  • La etapa final de este proceso es cuando el receptor responde al mensaje, que es recibido por el remitente original como retroalimentación. [67]

Cuando una marca comunica una identidad de marca a un receptor, corre el riesgo de que el receptor interprete incorrectamente el mensaje. Por lo tanto, una marca debe utilizar los canales de comunicación adecuados para "... afectar positivamente cómo se perciben los aspectos psicológicos y físicos de una marca". [86]

Para que las marcas se comuniquen eficazmente con los clientes, los especialistas en marketing deben "... considerar todos los puntos de contacto, o fuentes de contacto, que un cliente tiene con la marca". [87] Los puntos de contacto representan la etapa del canal en el modelo de comunicación tradicional, donde un mensaje viaja del remitente al receptor. Cualquier punto en el que un cliente tenga una interacción con la marca, ya sea viendo un anuncio de televisión, escuchando sobre una marca a través del boca a boca o incluso notando una placa de matrícula de la marca, define un punto de contacto. Según Dahlen et al. (2010), cada punto de contacto tiene el "... potencial para agregar asociaciones positivas o suprimir negativas al valor de la marca" [86] Por lo tanto, el IMC de una marca debe transmitir mensajes positivos de manera coherente a través de puntos de contacto apropiados asociados con su mercado objetivo. Una metodología implica el uso de puntos de contacto de estímulos sensoriales para activar la emoción del cliente. [87] Por ejemplo, si una marca utiliza constantemente un olor agradable como punto de contacto principal, la marca tiene una probabilidad mucho mayor de crear un efecto positivo y duradero en los sentidos y la memoria de sus clientes. [67] Otra forma en que una marca puede asegurarse de que está utilizando el mejor canal de comunicación es centrándose en puntos de contacto que se adapten a áreas particulares asociadas con la experiencia del cliente. [65] Como se sugiere en la Figura 2, ciertos puntos de contacto se vinculan con una etapa específica en la participación de la marca del cliente. Por ejemplo, una marca puede reconocer que los puntos de contacto publicitarios son más efectivos durante la etapa de experiencia previa a la compra, por lo que pueden orientar sus anuncios a nuevos clientes en lugar de a los clientes existentes. En general, una marca tiene la capacidad de fortalecer el valor de la marca mediante el uso de comunicaciones de marca IMC a través de puntos de contacto. [87]

La comunicación de marca es importante para garantizar el éxito de la marca en el mundo empresarial y se refiere a cómo las empresas transmiten los mensajes, características y atributos de su marca a sus consumidores. [88] Un método de comunicación de marca que las empresas pueden aprovechar es el boca a boca electrónico (eWOM). EWoM es un [ ¿Cuándo? ] enfoque identificado [ ¿por quién? ] para comunicarse con los consumidores. Un método popular de eWOM involucra los sitios de redes sociales (SNS) como Twitter. [89] Un estudio encontró que los consumidores clasificaron su relación con una marca como más cercana si esa marca estaba activa en un sitio de redes sociales específico (Twitter). La investigación encontró además que cuanto más los consumidores "retuiteaban" y se comunicaban con una marca, más confiaban en ella. Esto sugiere que una empresa podría buscar emplear una campaña en las redes sociales para ganar la confianza y la lealtad del consumidor, así como en la búsqueda de comunicar mensajes de marca.

McKee (2014) también analizó la comunicación de marca y afirma que al comunicar una marca, una empresa debe buscar simplificar su mensaje, ya que esto conducirá a que se refleje más valor, así como a una mayor probabilidad de que los consumidores objetivo recuerden y reconozcan la marca. [90]

En 2012, Riefler declaró que si la empresa que comunica una marca es una organización global o tiene objetivos globales en el futuro, esa empresa debería buscar emplear un método de comunicación que sea globalmente atractivo para sus consumidores y, posteriormente, elegir un método de comunicación con será internacional. comprendido. [91] Una forma en que una empresa puede hacer esto consiste en elegir la marca de un producto o servicio, ya que este nombre deberá ser adecuado para el mercado en el que pretende ingresar. [92]

Es importante que si una empresa desea desarrollar un mercado global, el nombre de la empresa también deberá ser adecuado en diferentes culturas y no ofender ni ser malinterpretado. [93] Al comunicar una marca, una empresa debe ser consciente de que no solo debe comunicar visualmente el mensaje de su marca, sino que debe aprovechar la posibilidad de transmitir su mensaje a través de información multisensorial. [94] Un artículo sugiere que es necesario apuntar a otros sentidos, además de la visión, cuando se trata de comunicar una marca a los consumidores. [95] Por ejemplo, un tintineo o música de fondo puede tener un efecto positivo en el reconocimiento de la marca, el comportamiento de compra y el recuerdo de la marca.

Por lo tanto, cuando busquen comunicar una marca a los consumidores elegidos, las empresas deben investigar un canal de comunicación que sea más adecuado para sus objetivos a corto y largo plazo y deben elegir un método de comunicación que sea más probable que se adhiera a [ aclaración necesaria ] por sus consumidores elegidos. [91] La correspondencia entre el producto, el estilo de vida del consumidor y el patrocinador es importante para la eficacia de la comunicación de la marca.

Nombre de marca Editar

El término "marca" se usa con bastante frecuencia de manera intercambiable con "marca", aunque se usa más correctamente para denotar específicamente elementos lingüísticos escritos o hablados de cualquier producto. En este contexto, un "nombre de marca" constituye un tipo de marca, si el nombre de marca identifica exclusivamente al propietario de la marca como la fuente comercial de productos o servicios. El propietario de una marca puede intentar proteger los derechos de propiedad en relación con un nombre de marca mediante el registro de una marca comercial; dichas marcas comerciales se denominan "Marcas comerciales registradas". Los portavoces publicitarios también se han convertido en parte de algunas marcas, por ejemplo: el papel higiénico Mr. Whipple de Charmin y Tony the Tiger de Kellogg's Frosted Flakes. Poner un valor en una marca mediante la valoración de la marca o el uso de técnicas de modelado de mezcla de marketing es distinto a valorar una marca.

Tipos de marcas Editar

Los nombres de marca vienen en muchos estilos. [96] Algunos incluyen:

  • inicialismo: un nombre formado por iniciales, como "UPS" o "IBM"
  • descriptivo: nombres que describen el beneficio o la función de un producto, como "Whole Foods" o "Toys R 'Us"
  • aliteración y rima: nombres que son divertidos de decir y que se quedan grabados en la mente, como "Reese's Pieces" o "Dunkin 'Donuts"
  • evocador: nombres que pueden evocar una imagen vívida, como "Amazon" o "Crest"
  • neologismos: palabras completamente inventadas, como "Wii" o "Häagen-Dazs"
  • palabra extranjera: adopción de una palabra de otro idioma, como "Volvo" o "Samsung"
  • nombres de los fundadores: utilizando los nombres de personas reales (especialmente el apellido de un fundador), como "Hewlett-Packard", "Dell", "Disney", "Stussy" o "Mars"
  • geografía: nombres para regiones y puntos de referencia, como "Cisco" o "Fuji Film"
  • personificación: tomando nombres de mitos, como "Nike" o de las mentes de ejecutivos de publicidad, como "Betty Crocker"
  • punny: algunas marcas crean su nombre con un juego de palabras tonto, como "El señor de las patatas fritas", "Wok en el agua" o "Eggs Eggscetera".
  • maleta: combinar varias palabras para crear una, como "Microsoft" ("microcomputadora" y "software"), "Comcast" ("comunicaciones" y "difusión"), "Evernote" ("para siempre" y "nota"), "Vodafone" ("voz", "datos", "teléfono")

El acto de asociar un producto o servicio con una marca se ha convertido en parte de la cultura pop. La mayoría de los productos tienen algún tipo de identidad de marca, desde sal de mesa común hasta jeans de diseñador. Un nombre de marca es un nombre de marca que coloquialmente se ha convertido en un término genérico para un producto o servicio, como Band-Aid, Nylon o Kleenex, que a menudo se usan para describir cualquier marca de vendaje adhesivo, cualquier tipo de calcetería o cualquier marca de facial. tejido respectivamente. Xerox, por ejemplo, se ha convertido en sinónimo de la palabra "copiar".

Línea de marca Editar

Una línea de marca permite la introducción de varios subtipos de un producto bajo una marca común, idealmente ya establecida. Algunos ejemplos serían los Kinder Chocolates individuales de Ferrero SA, los subtipos de Coca-Cola o las ediciones especiales de marcas populares. Consulte también la extensión de la marca.

Open Knowledge Foundation creó en diciembre de 2013 el BSIN (Brand Standard Identification Number). BSIN es universal y lo utiliza el Open Product Data Working Group [97] de la Open Knowledge Foundation para asignar una marca a un producto. El repositorio de la marca OKFN es fundamental para el movimiento de datos abiertos.

Identidad de marca Editar

La expresión de una marca, incluido su nombre, marca comercial, comunicaciones y apariencia visual, es la identidad de la marca. [98] Dado que la identidad la ensambla el propietario de la marca, refleja cómo el propietario quiere que el consumidor perciba la marca y, por extensión, la empresa, organización, producto o servicio con la marca. Esto contrasta con la imagen de marca, que es la imagen mental de una marca que tiene el cliente. [98] El propietario de la marca buscará cerrar la brecha entre la imagen de la marca y la identidad de la marca. La identidad de marca es fundamental para el reconocimiento del consumidor y simboliza la diferenciación de la marca de la competencia. La identidad de marca es distinta de la imagen de marca.

La identidad de marca es lo que el propietario quiere comunicar a sus consumidores potenciales. Sin embargo, con el tiempo, la identidad de marca de un producto puede adquirir (evolucionar), adquiriendo nuevos atributos desde la perspectiva del consumidor, pero no necesariamente desde las comunicaciones de marketing, un propietario se filtra a los consumidores objetivo. Por lo tanto, las empresas investigan las asociaciones de marcas de los consumidores.

La identidad de marca funciona como una guía, como el marco en el que una marca evolucionará y se definirá, o en palabras de David Aaker, "... un conjunto único de asociaciones de marca que el estratega de marca aspira a crear o mantener".

Según Kapferer (2007), la identidad de una marca tiene 6 facetas:

  • Físico: las características físicas y la iconografía de su marca (como el swoosh de Nike o el pantone naranja de easyJet).
  • Personalidad: La persona, cómo una marca se comunica con su audiencia, que se expresa a través de su tono de voz, diseña activos y luego lo integra en los puntos de contacto de comunicación de una manera coherente.
  • Cultura: Los valores, los principios en los que una marca basa su comportamiento. Por ejemplo, el horario de oficina flexible de Google y un entorno divertido para que los empleados se sientan felices y creativos en el trabajo.
  • Reflexión: El "usuario estereotipado" de la marca. Es probable que varios perfiles de compradores compren una marca, pero tendrán una persona a la que recurrirán en sus campañas. Por ejemplo, Lou Yetu y el perfil chic parisino.
  • Relación: El vínculo entre una marca y sus clientes, y las expectativas del cliente de la marca (la experiencia más allá del producto tangible). Tales como garantías o servicios durante y después de la compra ayudan a mantener una relación sostenible y mantienen la confianza del consumidor.

Autoimagen: ¿Cómo retrata un cliente de marca su yo ideal? ¿Cómo quieren verse y comportarse como aspiran? Las marcas pueden orientar sus mensajes en consecuencia y hacer que las aspiraciones de la marca reflejen las suyas.

Identidad visual de marca Editar

Una marca también puede ser utilizada por una empresa para atraer clientes, si la marca de una empresa está bien establecida y tiene buena voluntad. El reconocimiento y la percepción de una marca están muy influenciados por su presentación visual. La identidad visual de una marca es el aspecto general de sus comunicaciones. La identidad visual de marca efectiva se logra mediante el uso constante de elementos visuales particulares para crear distinción, como fuentes, colores y elementos gráficos específicos. En el centro de cada identidad de marca hay una marca o logotipo. En los Estados Unidos, la identidad de marca y el diseño de logotipos surgieron naturalmente del movimiento modernista en la década de 1950 y se basaron en gran medida en los principios de ese movimiento: simplicidad (el principio de Ludwig Mies van der Rohe de "Menos es más") y abstracción geométrica. Estos principios se pueden observar en el trabajo de los pioneros de la práctica del diseño visual de identidad de marca, como Paul Rand y Saul Bass. Como parte de la identidad de marca de una empresa, un logotipo debe complementar la estrategia de mensajes de la empresa.Un logotipo eficaz es simple, memorable y funciona bien en cualquier medio, incluidas las aplicaciones en línea y fuera de línea.

El color es un elemento particularmente importante de la identidad visual de la marca y el mapeo de colores proporciona una forma eficaz de garantizar que el color contribuya a la diferenciación en un mercado visualmente desordenado. [99]

Confianza en la marca Editar

La confianza en la marca es la "credibilidad" intrínseca que evoca cualquier entidad. En el mundo comercial, el aspecto intangible de la confianza en la marca afecta el comportamiento y el desempeño de sus partes interesadas comerciales de muchas formas interesantes. Crea la base de una marca sólida que conecta con todas las partes interesadas, convirtiendo la simple conciencia en un fuerte compromiso. [100] Esto, a su vez, transforma a las personas normales que tienen un interés directo o indirecto en la organización en embajadores devotos, lo que genera ventajas concomitantes como una aceptabilidad más fácil de las extensiones de marca, la percepción de prima y la aceptación de deficiencias temporales de calidad. La confianza en la marca se utiliza a menudo como una parte importante del desarrollo de la imagen del negocio a nivel mundial. Las empresas extranjeras suelen utilizar nombres asociados a la calidad para confiar en la propia marca. Un ejemplo sería una empresa china que utiliza un nombre alemán.

Informe de confianza de la marca es una investigación primaria sindicada que ha elaborado esta métrica de confianza en la marca. Es el resultado de la acción, el comportamiento, la comunicación y la actitud de una entidad, y los resultados de mayor confianza surgen de su componente de acción. La acción de la entidad es más importante para generar confianza en todas aquellas audiencias que interactúan directamente con la marca, la experiencia primaria que lleva a las audiencias primarias. Sin embargo, las herramientas de comunicación juegan un papel vital en la transferencia de la experiencia de confianza a audiencias que nunca han experimentado la marca, la audiencia secundaria más importante.

Paridad de marca Editar

La paridad de marca es la percepción de los clientes de que algunas marcas son equivalentes. [101] Esto significa que los compradores comprarán dentro de un grupo de marcas aceptadas en lugar de elegir una marca específica. Cuando opera la paridad de marca, la calidad a menudo no es una preocupación importante porque los consumidores creen que solo existen pequeñas diferencias de calidad. En cambio, es importante tener valor de marca, que es "la percepción de que un bien o servicio con una marca determinada es diferente, mejor y se puede confiar", según Kenneth E Clow. [102]

El objetivo original de la marca era simplificar el proceso de identificación y diferenciación de productos. Con el tiempo, los fabricantes comenzaron a utilizar mensajes de marca para darle a la marca una personalidad única. Las marcas llegaron a abrazar una promesa de rendimiento o beneficio, para el producto, sin duda, pero eventualmente también para la empresa detrás de la marca.

Hoy, las marcas juegan un papel mucho más importante. El poder de las marcas para comunicar un mensaje complejo de forma rápida, con impacto emocional y con la capacidad de las marcas para atraer la atención de los medios, las convierte en herramientas ideales en manos de los activistas. [103] El conflicto cultural sobre el significado de una marca también ha influido en la difusión de una innovación. [104]

Durante la pandemia de Covid-19, el 75% de los clientes de EE. UU. Probaron diferentes tiendas, sitios web o marcas, y el 60% de ellos espera integrar nuevas marcas o tiendas en sus vidas posteriores a la pandemia. Si las marcas pueden encontrar formas de ayudar a las personas a sentirse empoderadas y recuperar una sensación de control en tiempos de incertidumbre, pueden ayudar a las personas a reconectarse y recuperarse (y ser apreciadas por ello). [105]

Nombre de la empresa Editar

A menudo, especialmente en el sector industrial, los ingenieros de marca promoverán el nombre de una empresa. Exactamente cómo se relaciona el nombre de la empresa con los nombres de productos y servicios forma parte de la arquitectura de una marca. Las decisiones sobre los nombres de empresas y productos y su relación dependen de más de una docena de consideraciones estratégicas. [106]

En este caso, una marca fuerte (o el nombre de la empresa) se convierte en el vehículo para comercializar una gama de productos (por ejemplo, Mercedes-Benz o Black & amp Decker) o una gama de marcas subsidiarias (como Cadbury Dairy Milk, Cadbury Flake , o Cadbury Fingers en el Reino Unido).

Los cambios de nombre corporativo ofrecen ejemplos particularmente severos de decisiones relacionadas con la marca. [107] Un cambio de nombre puede indicar una propiedad diferente o nuevas direcciones de producto. [108] Así, el nombre Unisys se originó en 1986 cuando Burroughs compró e incorporó UNIVAC y el recién nombrado International Business Machines representó una ampliación del alcance en 1924 de su nombre original, Computing-Tabulating-Recording Company. Un cambio en el nombre corporativo también puede tener un papel en la búsqueda de arrojar una imagen indeseable: por ejemplo, Werner Erhard and Associates renombró sus actividades como Landmark Education en 1991 en un momento en que la publicidad en un 60 minutos La transmisión de informes de investigación arrojó a las marcas est y Werner Erhard en una luz negativa, [109] y Union Carbide India Limited se convirtió en Eveready Industries India en 1994 después del desastre de Bhopal de 1984

Branding individual Editar

Los especialistas en marketing asocian productos o líneas independientes con marcas independientes, como Seven-Up, Kool-Aid o Nivea Sun (Beiersdorf), que pueden competir con otras marcas de la misma empresa (por ejemplo, Unilever es propietaria de Persil, Omo, Surf y Lince).

Marcas Challenger Editar

Una marca desafiante es una marca en una industria en la que no es líder del mercado ni una marca de nicho. Las marcas Challenger se clasifican por una mentalidad que las ve con ambiciones comerciales más allá de los recursos convencionales y la intención de traer cambios a una industria.

Estrategia de marca multiproducto Editar

La estrategia de marca multiproducto es cuando una empresa usa un nombre en todos sus productos en una clase de producto. Cuando se utiliza el nombre comercial de la empresa, la marca multiproducto también se conoce como marca corporativa, marca familiar o marca paraguas. Ejemplos de empresas que utilizan la marca corporativa son Microsoft, Samsung, Apple y Sony, ya que la marca de la empresa es idéntica a su nombre comercial. Otros ejemplos de estrategia de marca multiproducto incluyen Virgin y Church & amp Dwight. Virgin, un conglomerado multinacional, utiliza el logotipo rojo escrito a mano de inspiración punk con la icónica garrapata para todos sus productos, desde aerolíneas, globos aerostáticos, telecomunicaciones hasta atención médica. Church & amp Dwight, un fabricante de productos para el hogar, muestra la marca de la familia Arm & amp Hammer para todos sus productos que contienen bicarbonato de sodio como ingrediente principal. Una estrategia de marca multiproducto tiene muchas ventajas. Aprovecha el valor de la marca, ya que los consumidores que tienen una buena experiencia con el producto, a su vez, transmitirán esta opinión positiva a los objetos complementarios de la misma clase de producto que comparten el mismo nombre. En consecuencia, la estrategia de marca multiproducto hace posible la extensión de la línea de productos.

Extensión de la línea de productos Editar

Una extensión de línea de producto es el procedimiento de ingresar a un nuevo segmento de mercado en su clase de producto mediante el uso de una marca actual. Un ejemplo de esto es Campbell Soup Company, principalmente un productor de sopas enlatadas. Utilizan una estrategia de marca multiproducto mediante extensiones de línea de sopa. Tienen más de 100 sabores de sopa que presentan variedades como la sopa Campbell regular, condensada, gruesa, recién preparada, orgánica y sopa para llevar. Este enfoque se considera favorable, ya que puede resultar en menores costos de promoción y publicidad debido al uso del mismo nombre en todos los productos, aumentando así el nivel de conocimiento de la marca. Sin embargo, la extensión de la línea tiene posibles resultados negativos, uno de los cuales es que otros artículos de la línea de la empresa pueden estar en desventaja debido a la venta de la extensión. Las extensiones de línea funcionan mejor cuando generan un aumento en los ingresos de la empresa al atraer a nuevos compradores o al eliminar las ventas de los competidores.

Edición de submarca

Algunas empresas de branding multiproducto utilizan la submarca. Subbranding fusiona una marca corporativa, familiar o paraguas con la introducción de una nueva marca para diferenciar parte de una línea de productos de otras en todo el sistema de marca. La submarca ayuda a articular y construir ofertas. Puede alterar la identidad de una marca, ya que la submarca puede modificar las asociaciones de la marca matriz. Se pueden ver ejemplos de submarca exitosos a través de Gatorade y Porsche. Gatorade, un fabricante de alimentos y bebidas de temática deportiva, introdujo efectivamente Gatorade G2, una línea baja en calorías de bebidas Gatorade. Asimismo, Porsche, un fabricante de automóviles especializado, comercializa con éxito su línea de gama baja, Porsche Boxster y la línea de gama alta, Porsche Carrera.

Extensión de marca Editar

La extensión de marca es el sistema de emplear un nombre de marca actual para ingresar a una clase de producto diferente. Tener un valor de marca sólido permite la extensión de la marca. Sin embargo, la extensión de la marca tiene sus desventajas. Existe el riesgo de que demasiados usos para una marca puedan saturar el mercado y dar como resultado una marca borrosa y débil para los consumidores. Se pueden ver ejemplos de extensión de marca a través de Kimberly-Clark y Honda. Kimberly-Clark es una corporación que produce productos para el cuidado personal y de la salud y puede extender la marca Huggies a una línea completa de artículos de tocador para niños pequeños y bebés. El éxito de esta estrategia de extensión de marca es evidente en los $ 500 millones en ventas anuales generadas a nivel mundial. De manera similar, el uso de Honda por su nombre de renombre para automóviles se ha extendido a otros productos como motocicletas, equipos eléctricos, motores, robots, aviones y bicicletas.

Co-branding Editar

La marca compartida es una variación de la extensión de la marca. Es donde se crea un solo producto a partir de la combinación de dos marcas de dos fabricantes. La marca compartida tiene sus ventajas, ya que permite a las empresas ingresar a nuevas clases de productos y explotar una marca reconocida en esa clase de productos. Un ejemplo de éxito de marca compartida es el trabajo de Whitaker con Lewis Road Creamery para crear una bebida de marca compartida llamada Lewis Road Creamery y Whittaker's Chocolate Milk. Este producto fue un gran éxito en el mercado de Nueva Zelanda y se volvió viral.

Estrategia multimarca Editar

La estrategia multimarca es cuando una empresa le da a cada producto un nombre distinto. La multimarca se utiliza mejor como enfoque cuando cada marca está destinada a un segmento de mercado diferente. La multimarca se utiliza en una variedad de formas con empresas seleccionadas que agrupan sus marcas en función de segmentos de precio-calidad. Procter & amp Gamble (P & ampG), una empresa multinacional de bienes de consumo que ofrece más de 100 marcas, cada una adecuada para diferentes necesidades de los consumidores. Por ejemplo, Head & amp Shoulders, que ayuda a los consumidores a aliviar la caspa en forma de champú, Oral-B, que ofrece productos interdentales, Vicks, que ofrece productos para la tos y el resfriado, y Downy, que ofrece toallitas para secadora y suavizantes de telas. Otros ejemplos incluyen Coca-Cola, Nestlé, Kellogg's y Mars.

Este enfoque generalmente resulta en mayores costos de promoción y publicidad. Esto se debe a que la empresa debe generar conciencia entre los consumidores y los minoristas para cada nueva marca sin el beneficio de ninguna impresión previa. La estrategia multimarca tiene muchas ventajas. No hay riesgo de que la falla de un producto afecte a otros productos de la línea, ya que cada marca es única para cada segmento de mercado. Sin embargo, algunas grandes empresas multibanda se han dado cuenta de que el costo y la dificultad de implementar una estrategia multimarca pueden eclipsar los beneficios. Por ejemplo, Unilever, la tercera compañía de bienes de consumo multinacional más grande del mundo, recientemente optimizó sus marcas de más de 400 marcas para centrar su atención en 14 marcas con ventas de más de mil millones de euros. Unilever logró esto mediante la eliminación de productos y la venta a otras empresas. Otras empresas multimarca introducen nuevas marcas de productos como medida de protección para responder a la competencia denominada marcas de lucha o marcas de lucha.

Lucha contra las marcas Editar

El objetivo principal de luchar contra las marcas es desafiar a las marcas de la competencia. Por ejemplo, Qantas, la aerolínea de bandera más grande de Australia, presentó Jetstar para enfrentarse a la aerolínea de bajo costo, Virgin Australia (antes conocida como Virgin Blue). Jetstar es una aerolínea australiana de bajo costo para viajeros conscientes de su presupuesto, pero recibe muchas críticas negativas debido a esto. El lanzamiento de Jetstar permitió a Qantas competir con Virgin Australia sin que las críticas estuvieran afiliadas a Qantas debido a la marca distintiva.

Estrategia de marca privada Editar

La marca privada (también conocida como marca de revendedor, etiquetado privado, marcas de tienda o marcas propias) ha aumentado en popularidad. La marca privada es cuando una empresa fabrica productos pero se vende con la marca de un mayorista o minorista. La marca privada es popular porque normalmente produce grandes beneficios para los fabricantes y revendedores. Los precios de los productos de marca privada suelen ser más baratos en comparación con las marcas de la competencia. Estos precios suelen disuadir a los consumidores, ya que establecen una percepción de menor calidad y estándar, pero estos puntos de vista están cambiando. [ cita necesaria ]

En Australia, sus cadenas de supermercados líderes, tanto Woolworths como Coles, están saturadas de marcas comerciales (o marcas privadas). Por ejemplo, en los Estados Unidos, Paragon Trade Brands, Ralcorp Holdings y Rayovac son los principales proveedores de pañales, productos comestibles y pilas alcalinas de marca propia, en consecuencia. Costco, Walmart, RadioShack, Sears y Kroger son grandes minoristas que tienen sus propias marcas. Asimismo, Macy's, una cadena de tiendas departamentales de gama media, ofrece un amplio catálogo de marcas privadas exclusivas para sus tiendas, desde marcas como First Impressions que suministra ropa para recién nacidos y bebés, Hotel Collection que suministra ropa de cama y colchones de lujo, y Tasso Elba que Suministro de ropa masculina de inspiración europea. Utilizan una estrategia de marca privada para dirigirse específicamente a los mercados de consumo.

Estrategia de marca mixta Editar

La estrategia de marca mixta es aquella en la que una empresa comercializa productos con su (s) propio (s) nombre (s) y el de un revendedor porque el segmento atraído por el revendedor es diferente de su propio mercado. Por ejemplo, Elizabeth Arden, Inc., una importante empresa estadounidense de cosméticos y fragancias, utiliza una estrategia de marca mixta. La compañía vende su marca Elizabeth Arden a través de grandes almacenes y una línea de productos para el cuidado de la piel en Walmart con la marca "skin simple". Empresas como Whirlpool, Del Monte y Dial producen marcas privadas de electrodomésticos, alimentos para mascotas y jabón, en consecuencia. Otros ejemplos de estrategia de marca mixta incluyen Michelin, Epson, Microsoft, Gillette y Toyota. Michelin, uno de los mayores fabricantes de neumáticos, permitió a Sears, una cadena minorista estadounidense, colocar su marca en los neumáticos. Microsoft, una empresa multinacional de tecnología, está seriamente considerada como una marca de tecnología corporativa, pero vende su versátil centro de entretenimiento en el hogar bajo la marca Xbox para alinearse mejor con la nueva y loca identidad. Gillette atendió a las mujeres con Gillette for Women, que ahora se conoce como Venus. El lanzamiento de Venus se llevó a cabo para satisfacer el mercado femenino de la industria de las maquinillas de afeitar masculinas que antes dominaba. De manera similar, Toyota, un fabricante de automóviles, utilizó marcas mixtas. En los EE. UU., Toyota era considerada una marca de automóviles valiosa, económica, familiar y conocida como un vehículo que rara vez se descomponía. Pero Toyota buscó satisfacer un segmento de mercado caro y de gama alta, por lo que crearon Lexus, la división de vehículos de lujo de automóviles premium.

Actitud de marca y marcas icónicas Editar

La marca de actitud es la opción para representar un sentimiento más amplio, que no está necesariamente conectado con el producto o el consumo del producto en absoluto. El marketing etiquetado como marca de actitud incluye el de Nike, Starbucks, The Body Shop, Safeway y Apple Inc. En el libro de 1999 Sin logo, Naomi Klein describe la marca de actitud como una "estrategia fetiche". [59] Schaefer y Kuehlwein analizaron marcas como Apple, Ben & amp Jerry's o Chanel y las describieron como 'Ueber-Brands', marcas que pueden ganar y retener "significado más allá del material". [110]

Una gran marca sube el listón: agrega un mayor sentido de propósito a la experiencia, ya sea el desafío de hacer tu mejor esfuerzo en deportes y fitness, o la afirmación de que la taza de café que estás bebiendo realmente importa. - Howard Schultz (presidente, director ejecutivo y presidente de Starbucks)

Las marcas icónicas se definen por tener aspectos que contribuyen a la autoexpresión y la identidad personal del consumidor. Las marcas cuyo valor para los consumidores proviene principalmente de tener un valor de identidad se denominan "marcas de identidad". Algunas de estas marcas tienen una identidad tan fuerte que se convierten en íconos más o menos culturales lo que las convierte en "marcas icónicas". Algunos ejemplos son: Apple, Nike y Harley-Davidson. Muchas marcas icónicas incluyen un comportamiento casi ritual al comprar o consumir los productos.

Hay cuatro elementos clave para crear marcas icónicas (Holt 2004):

  1. "Condiciones necesarias": el rendimiento del producto debe ser al menos aceptable, preferiblemente con una reputación de buena calidad.
  2. "Creación de mitos": una narración significativa fabricada por conocedores de la cultura. Estos deben ser considerados legítimos y respetados por los consumidores para que las historias sean aceptadas.
  3. "Contradicciones culturales": algún tipo de desajuste entre la ideología predominante y las corrientes subterráneas emergentes en la sociedad. En otras palabras, una diferencia con la forma en que los consumidores son y cómo desearían ser.
  4. "El proceso de gestión de la marca cultural": participar activamente en el proceso de creación de mitos para asegurarse de que la marca mantenga su posición como icono.

Schaefer y Kuehlwein proponen los siguientes principios de 'Ueber-Branding'. Los derivaron del estudio de las marcas modernas de prestigio exitosas y lo que las eleva por encima de los competidores masivos y más allá de las consideraciones de rendimiento y precio (solo) en la mente de los consumidores: [110]

  1. "Misión incomparable": tener un propósito de marca diferenciado y significativo más allá de "ganar dinero". [111] Establecer reglas que sigan este propósito, incluso cuando viola el mantra de marketing masivo de "El consumidor siempre es el jefe / correcto".
  2. "Anhelo versus pertenencia": jugar con los deseos opuestos de las personas por la inclusión por un lado y la exclusividad por el otro.
  3. "Desventaja" - Primero y más importante, buscar seducir a través del orgullo y la provocación, en lugar de vender a través de argumentos. [112]
  4. "Del mito al significado" - Aprovechando el poder del mito - 'Ueber-Stories' que han fascinado y guiado a los humanos para siempre. [113]
  5. "¡Mirad!" - La elaboración de productos y los rituales de marca asociados reflejan la esencia de la misión y el mito de la marca.Haciéndolo el centro de atención, mientras lo mantiene fresco.
  6. "Living the Dream": vivir la misión de la marca como organización y a través de sus acciones. Irradiando así el mito de la marca de adentro hacia afuera, de manera consistente y a través de todas las manifestaciones de la marca. - Porque "Nada es más volátil que un sueño". [114]
  7. "Crecimiento sin fin": evitar ser percibido como un atractivo de marca omnipresente que diluye. En cambio, 'crecer con seriedad' aprovechando la escasez / precios altos, la 'expansión lateral' y otros medios. [115]

Desarrollo de la marca "sin marca" Editar

Recientemente, varias empresas han seguido con éxito estrategias "sin marca" mediante la creación de envases que imitan la simplicidad de las marcas genéricas. Los ejemplos incluyen la empresa japonesa Muji, que significa "Sin etiqueta" en inglés (de 無印良品 - "Mujirushi Ryohin" - literalmente, "No hay productos de calidad de marca"), y la empresa de Florida No-Ad Sunscreen. Aunque existe una marca Muji distinta, los productos Muji no tienen marca. Esta estrategia sin marca significa que se gasta poco en publicidad o marketing clásico y el éxito de Muji se atribuye al boca a boca, la experiencia de compra simple y el movimiento antimarca. [116] [117] [118] La marca "sin marca" puede interpretarse como un tipo de marca, ya que el producto se hace visible por la ausencia de una marca. La "Tapa Amarilla" o "Yellow Cap" en Venezuela durante la década de 1980 es otro buen ejemplo de estrategia sin marca. Simplemente fue reconocida por el color de la tapa de esta empresa de productos de limpieza.

Marcas derivadas Editar

En este caso, el proveedor de un componente clave, utilizado por varios proveedores del producto final, puede querer garantizar su propia posición promocionando ese componente como una marca por derecho propio. El ejemplo más citado es Intel, que se posiciona en el mercado de PC con el lema (y pegatina) "Intel Inside".

Extensión de marca y dilución de marca Editar

La marca fuerte existente se puede utilizar como vehículo para productos nuevos o modificados, por ejemplo, muchas empresas de moda y diseñadores extendieron las marcas a fragancias, zapatos y accesorios, textiles para el hogar, decoración del hogar, equipaje, gafas (de sol), muebles, hoteles. etc.

Mars extendió su marca a los helados, Caterpillar a los zapatos y relojes, Michelin a una guía de restaurantes, Adidas y Puma a la higiene personal. Dunlop extendió su marca de neumáticos a otros productos de caucho como zapatos, pelotas de golf, raquetas de tenis y adhesivos. Con frecuencia, el producto no es diferente de lo que hay en el mercado, excepto una marca de nombre. La marca es la identidad del producto.

Existe una diferencia entre la extensión de marca y la extensión de línea. Una extensión de línea es cuando se usa una marca actual para ingresar a un nuevo segmento de mercado en la clase de producto existente, con nuevas variedades, sabores o tamaños. Cuando Coca-Cola lanzó "Diet Coke" y "Cherry Coke", se mantuvieron dentro de la categoría de producto de origen: bebidas carbonatadas sin alcohol. Procter & amp Gamble (P & ampG) también extendió sus fuertes líneas (como Fairy Soap) a productos vecinos (Fairy Liquid y Fairy Automatic) dentro de la misma categoría, detergentes para lavar platos.

El riesgo de una extensión excesiva es la dilución de la marca donde la marca pierde sus asociaciones de marca con un segmento de mercado, área de producto o calidad, precio o prestigio. [ cita necesaria ]

Marcas de redes sociales Editar

En La mejor ratonera: invención de marca en una democracia mediática (2012), el autor y estratega de marca Simon Pont postula que las marcas de redes sociales pueden ser la versión más evolucionada de la forma de marca, porque no se centran en sí mismas sino en sus usuarios. Al hacerlo, las marcas de redes sociales son posiblemente más carismáticas, en el sentido de que los consumidores se ven obligados a pasar tiempo con ellas, porque el tiempo invertido es en la reunión de impulsores humanos fundamentales relacionados con la pertenencia y el individualismo. "Usamos nuestras marcas físicas como insignias, para ayudarnos a definirnos, pero usamos nuestras marcas digitales para ayudar a expresar quiénes somos. Nos permiten ser, sostener un espejo ante nosotros mismos, y está claro. Nos gusta lo que ver." [119]

Multimarca Editar

Alternativamente, en un mercado que está fragmentado entre una serie de marcas, un proveedor puede elegir deliberadamente lanzar marcas totalmente nuevas en aparente competencia con su propia marca fuerte existente (y a menudo con características de producto idénticas) simplemente para absorber algunas de las acciones del mercado. mercado que, en todo caso, irá a marcas menores. La razón es que tener 3 de cada 12 marcas en un mercado de este tipo dará una participación general mayor que tener 1 de cada 10 (incluso si gran parte de la participación de estas nuevas marcas se toma de la existente). En su manifestación más extrema, un proveedor pionero en un nuevo mercado que cree que será particularmente atractivo puede optar inmediatamente por lanzar una segunda marca en competencia con la primera, con el fin de adelantarse a la entrada de otros en el mercado. Esta estrategia es ampliamente conocida como estrategia multimarca.

Los nombres de marcas individuales naturalmente permiten una mayor flexibilidad al permitir la venta de una variedad de productos diferentes, de diferente calidad, sin confundir la percepción del consumidor de en qué negocio se encuentra la empresa o diluir los productos de mayor calidad.

Procter & amp Gamble es un exponente líder de este enfoque de la marca, con hasta diez marcas de detergentes en el mercado estadounidense. Esto también aumenta el número total de "revestimientos" que recibe en los estantes de los supermercados. Sara Lee, por otro lado, usa el enfoque para mantener las diferentes partes del negocio separadas, desde los pasteles de Sara Lee, pasando por los pulimentos Kiwi, hasta las pantimedias L'Eggs. En el negocio hotelero, Marriott usa el nombre Fairfield Inns para su cadena económica (y Choice Hotels usa Rodeway para sus propios hoteles más baratos).

La canibalización es un desafío particular con un enfoque de estrategia multimarca, en el que la nueva marca aleja el negocio de una establecida que también es propietaria de la organización. Esto puede ser aceptable (de hecho, es de esperar) si hay una ganancia neta en general. Alternativamente, puede ser el precio que la organización está dispuesta a pagar por cambiar su posición en el mercado, siendo el nuevo producto una etapa de este proceso.

Etiquetas privadas Editar

Las marcas de etiqueta privada, también llamadas marcas propias, o marcas de tiendas se han vuelto populares. Cuando el minorista tiene una identidad particularmente fuerte (como Marks & amp Spencer en el sector de la ropa del Reino Unido), esta "marca propia" puede competir incluso con los líderes de marca más fuertes y puede superar a aquellos productos que de otra manera no tienen una marca fuerte.

Marcas privadas de diseñador

Una innovación relativamente reciente en el comercio minorista es la introducción de marcas privadas de diseño. Las marcas privadas de diseñador implican un contrato de colaboración entre un diseñador de moda conocido y un minorista. Tanto el minorista como el diseñador colaboran para diseñar productos con un atractivo popular a precios que se ajustan al presupuesto del consumidor. Para los puntos de venta minorista, este tipo de colaboraciones les otorga un mayor control sobre el proceso de diseño, así como acceso a marcas exclusivas de la tienda que potencialmente pueden generar tráfico en la tienda.

En Australia, por ejemplo, los grandes almacenes Myer ahora ofrecen una gama de marcas privadas de diseñadores exclusivos que incluyen a Jayson Brundson, Karen Walker, Leona Edmiston, Wayne Cooper, Fleur Wood y "L" para Lisa Ho. [120] Otra tienda por departamentos de lujo, David Jones, ofrece actualmente "Collette" para el diseñador australiano líder, Collette Dinnigan, y recientemente anunció su intención de ampliar el número de marcas de diseñadores exclusivos. [121] Target se ha asociado con Danii Minogue para producir su gama "Petites". [122] Specsavers se ha asociado con el diseñador de Sydney, Alex Perry para crear una gama exclusiva de monturas de gafas, mientras que Big W almacena monturas diseñadas por Peter Morrissey.

Marcas individuales y organizacionales Editar

Con el desarrollo de la marca, la marca ya no se limita a un producto o servicio. [123] Hay tipos de marcas que tratan a las personas y las organizaciones como los productos que se van a marcar. La mayoría de las ONG y organizaciones sin fines de lucro llevan su marca como herramienta de recaudación de fondos. El propósito de la mayoría de las ONG es dejar un impacto social para que su marca se asocie con asuntos específicos de la vida social. Amnistía Internacional, Habitat for Humanity, World Wildlife Fund y AIESEC se encuentran entre las marcas más reconocidas en todo el mundo. [124] Las ONG y las organizaciones sin fines de lucro fueron más allá del uso de sus marcas para la recaudación de fondos para expresar su identidad interna y aclarar sus objetivos sociales y objetivos a largo plazo. Las marcas organizativas tienen pautas de marca y variables de logotipo bien determinadas. [125]

Marca personal Editar

Marca de empleador Editar

Branding de origen público Editar

Estas son marcas que son creadas por "el público" para el negocio, que es opuesto al método tradicional donde el negocio crea una marca.

Branding personalizado Editar

Muchas empresas han comenzado a utilizar elementos de personalización en sus estrategias de marca, ofreciendo al cliente o consumidor la posibilidad de elegir entre varias opciones de marca o tener control directo sobre la marca. Ejemplos de esto incluyen la campaña #ShareACoke de Coca-Cola [ cita necesaria ] que imprimió nombres de personas y nombres de lugares en sus botellas animando a la gente. AirBNB ha creado la posibilidad de que los usuarios creen su propio símbolo para el software para reemplazar la marca de la marca conocida como The Bélo. [126]

Marca de la nación (marca de lugar y diplomacia pública) Editar

La marca de nación es un campo de teoría y práctica que tiene como objetivo medir, construir y gestionar la reputación de los países (estrechamente relacionado con la marca de lugar). Algunos enfoques aplicados, como la importancia creciente del valor simbólico de los productos, han llevado a los países a enfatizar sus características distintivas. La marca y la imagen de un estado-nación "y la transferencia exitosa de esta imagen a sus exportaciones es tan importante como lo que realmente producen y venden".

Marca de destino Editar

La marca de destino es el trabajo de las ciudades, estados y otras localidades para promover la ubicación entre los turistas y generar ingresos adicionales en una base impositiva. Estas actividades a menudo las realizan los gobiernos, pero también pueden ser el resultado del trabajo de asociaciones comunitarias. La Destination Marketing Association International es la organización líder en la industria.

Protección de marca Editar

Las infracciones a la propiedad intelectual, en particular la falsificación, pueden afectar la confianza del consumidor y, en última instancia, dañar el valor de la marca. La protección de la marca es el conjunto de medidas preventivas, de seguimiento y reactivas que toman los propietarios de las marcas para eliminar, reducir o mitigar estas infracciones y su efecto.

Una imagen de marca doppelgänger o "DBI" es una imagen o historia despectiva sobre una marca que circuló en la cultura popular. Los objetivos de DBI tienden a ser marcas ampliamente conocidas y reconocibles. El propósito de los DBI es socavar los significados positivos de la marca que los propietarios de la marca están tratando de inculcar a través de sus actividades de marketing. [127]

El término proviene de la combinación de las palabras alemanas doppel (doble) y capataz (caminante).

Las marcas Doppelgänger suelen ser creadas por individuos o grupos para expresar críticas a una marca y sus valores percibidos, a través de una forma de parodia, y generalmente son de naturaleza poco halagadora.

Debido a la capacidad de las marcas Doppelgänger de propagarse rápidamente de forma viral a través de los canales de medios digitales, pueden representar una amenaza real para la equidad de la marca objetivo. A veces, la organización objetivo se ve obligada a abordar la preocupación fundamental o reposicionar la marca de una manera que apague las críticas.

  • Joe Chemo campaña organizada para criticar la comercialización de productos de tabaco para niños y sus efectos nocivos. [128]
  • Parodia del Logotipo de Pepsi como un hombre obeso destacar la relación entre el consumo de refrescos y la obesidad. [129]
  • los Campaña FUH2 protestando contra el SUV Hummer como símbolo de la irresponsabilidad de las empresas y los consumidores hacia la seguridad pública y el medio ambiente. [130]

En el artículo de 2006 "Emotional Branding and the Strategic Value of the Doppelgänger Brand Image", Thompson, Rindfleisch y Arsel sugieren que una imagen de marca doppelgänger puede ser un beneficio para una marca si se toma como una señal de advertencia temprana de que la marca está perdiendo autenticidad con su mercado. [127]


De Nicola Barker (2007)

La autora más anárquica de la ficción británica es tan prolífica como juguetona, pero esta épica visionaria y despreocupada ambientada alrededor de Thames Gateway es su obra maestra. Barker aporta su invento lingüístico habitual y su humor salvaje a un cuento sobre el dominio de la historia en el presente, mientras Ashford contemporánea está obsesionada por el espíritu de un bufón medieval.
Leer la reseña


¿Cómo puede administrar sus diferentes activos?

El uso de software de gestión de la propiedad intelectual se ha convertido en una herramienta fundamental para las empresas de todos los tamaños que esperan obtener una mejor visión de sus activos. El impacto del seguimiento de la creación, el uso y la estructura de costos de la propiedad intelectual es enormemente evidente en las capacidades de las diferentes empresas para lanzar productos rápidamente y preservar los ingresos de los activos existentes. Vea cómo dos productos conocidos, la bola Koosh y las tabletas de Viagra de Pfizer, aprovecharon las técnicas de gestión de la propiedad intelectual para lograr el éxito. Haga clic aquí para leer la historia en un libro electrónico descargable gratuito.


Contenido

Precursores

En marzo de 1970, Larry D. Nichols inventó un "Rompecabezas con piezas giratorias en grupos" de 2 × 2 × 2 y presentó una solicitud de patente canadiense. El cubo de Nichols se mantenía unido mediante imanes. Nichols recibió la patente de EE.UU. 3.655.201 el 11 de abril de 1972, dos años antes de que Rubik inventara su cubo.

El 9 de abril de 1970, Frank Fox solicitó la patente de un "dispositivo de diversión", un tipo de rompecabezas deslizante sobre una superficie esférica con "al menos dos matrices de 3 × 3" destinadas a ser utilizadas para el juego de ceros y cruces. Recibió su patente del Reino Unido (1344259) el 16 de enero de 1974. [15]

Invención de Rubik

A mediados de la década de 1970, Ernő Rubik trabajó en el Departamento de Diseño de Interiores de la Academia de Artes y Oficios Aplicados de Budapest. [16] Aunque se informa ampliamente que el Cubo fue construido como una herramienta de enseñanza para ayudar a sus estudiantes a comprender los objetos 3D, su propósito real era resolver el problema estructural de mover las piezas de forma independiente sin que todo el mecanismo se desmoronara. No se dio cuenta de que había creado un rompecabezas hasta la primera vez que revolvió su nuevo Cubo y luego trató de restaurarlo. [17] Rubik solicitó una patente en Hungría para su "Cubo Mágico" (Bűvös kocka en húngaro) el 30 de enero de 1975, [4] y ese mismo año se concedió HU170062.

Los primeros lotes de prueba del Cubo Mágico se produjeron a finales de 1977 y se lanzaron en las jugueterías de Budapest. Magic Cube se mantuvo unido con piezas de plástico entrelazadas que impedían que el rompecabezas se desmontara fácilmente, a diferencia de los imanes en el diseño de Nichols. Con el permiso de Ernő Rubik, el empresario Tibor Laczi llevó un cubo a la Feria del Juguete de Nuremberg en Alemania en febrero de 1979 en un intento de popularizarlo. [18] El fundador de Seven Towns, Tom Kremer, lo notó, y firmaron un acuerdo con Ideal Toys en septiembre de 1979 para lanzar el Cubo Mágico en todo el mundo. [18] Ideal quería al menos un nombre reconocible para la marca registrada. Ese arreglo puso a Rubik en el centro de atención porque el Cubo Mágico fue rebautizado como su inventor en 1980. El rompecabezas hizo su debut internacional en las ferias de juguetes de Londres, París, Nuremberg y Nueva York. York en enero y febrero de 1980. [19]

Después de su debut internacional, el avance del Cubo hacia los estantes de las jugueterías de Occidente se detuvo brevemente para que pudiera fabricarse según las especificaciones de seguridad y embalaje occidentales. Se produjo un cubo más ligero e Ideal decidió cambiarle el nombre. Se consideraron "El nudo gordiano" y el "Oro Inca", pero la empresa finalmente se decidió por el "Cubo de Rubik", y el primer lote se exportó desde Hungría en mayo de 1980. [20]

La locura del cubo de los ochenta

Después de que se lanzaron los primeros lotes de Cubos de Rubik en mayo de 1980, las ventas iniciales fueron modestas, pero Ideal comenzó una campaña publicitaria en televisión a mediados de año que complementó con anuncios en los periódicos. [21] A finales de 1980, Rubik's Cube ganó un premio especial al Juego del Año en Alemania [22] y ganó premios similares al mejor juguete en el Reino Unido, Francia y Estados Unidos. [23] Para 1981, el Cubo de Rubik se había convertido en una locura, y se estima que en el período de 1980 a 1983 se vendieron alrededor de 200 millones de Cubos de Rubik en todo el mundo. [24] En marzo de 1981, se celebró en Munich un campeonato de speedcubing organizado por el Libro Guinness de los Récords Mundiales, [22] y se representó un Cubo de Rubik en la portada de Científico americano ese mismo mes. [25] En junio de 1981, El Washington Post informó que Rubik's Cube es "un rompecabezas que se mueve como comida rápida en este momento. Hoola Hoop o Bongo Board de este año", [26] y en septiembre de 1981, Científico nuevo señaló que el cubo había "cautivado la atención de niños de entre 7 y 70 años de todo el mundo este verano". [27]

Como la mayoría de la gente podía resolver sólo uno o dos lados, se publicaron numerosos libros, incluido el de David Singmaster. Notas sobre el "cubo mágico" de Rubik (1980) y Patrick Bossert Puedes hacer el cubo (1981). [22] En una etapa de 1981, tres de los diez libros más vendidos en los EE. UU. Eran libros sobre cómo resolver el cubo de Rubik, [28] y el libro más vendido de 1981 fue el de James G. Nourse. La solución simple al cubo de Rubik que vendió más de 6 millones de copias. [29] En 1981, el Museo de Arte Moderno de Nueva York exhibió un Cubo de Rubik, y en la Feria Mundial de 1982 en Knoxville, Tennessee, se exhibió un Cubo de seis pies. [22] ABC Television incluso desarrolló un programa de dibujos animados llamado Rubik, el cubo asombroso. [30] En junio de 1982, se llevó a cabo en Budapest el Primer Campeonato del Mundo del Cubo de Rubik y se convertiría en la única competencia reconocida como oficial hasta que el campeonato fue revivido en 2003. [31]

En octubre de 1982, Los New York Times informó que las ventas habían caído y que "la locura había muerto", [32] y en 1983 estaba claro que las ventas se habían desplomado. [22] Sin embargo, en algunos países comunistas, como China y la URSS, la locura había comenzado más tarde y la demanda seguía siendo alta debido a la escasez de cubos. [33] [34]

Renacimiento del siglo XXI

Los cubos de Rubik siguieron comercializándose y vendiéndose durante las décadas de 1980 y 1990, [22] pero no fue hasta principios de la década de 2000 que el interés en el cubo comenzó a aumentar de nuevo. [35] En los Estados Unidos, las ventas se duplicaron entre 2001 y 2003, y El Boston Globe comentó que "se estaba volviendo genial volver a tener un cubo".[36] El Campeonato Mundial de Juegos de Rubik de 2003 fue el primer torneo de speedcubing desde 1982. [35] Se celebró en Toronto y asistieron 83 participantes. [35] El torneo condujo a la formación de la Asociación Mundial de Cubos en 2004. [35] Se dice que las ventas anuales de cubos de la marca Rubik alcanzaron los 15 millones en todo el mundo en 2008. [37] Parte del nuevo atractivo se atribuyó a la llegada de los sitios de videos de Internet, como YouTube, que permitieron a los fanáticos compartir sus estrategias de resolución. [37] Tras la expiración de la patente de Rubik en 2000, aparecieron otras marcas de cubos, especialmente de empresas chinas. [38] Muchos de estos cubos de marca china han sido diseñados para la velocidad y son los favoritos de los speedcubers. [38] El 27 de octubre de 2020, Spin Master dijo que pagará $ 50 millones para comprar la marca Rubik's Cube. [1]

Aprovechando una escasez inicial de cubos, aparecieron muchas imitaciones y variaciones, muchas de las cuales pueden haber violado una o más patentes. Hoy en día, las patentes han expirado y muchas empresas chinas producen copias de los diseños Rubik y V-Cube, y en casi todos los casos, mejoras. [38]

Historial de patentes

Nichols asignó su patente a su empleador Moleculon Research Corp., que demandó a Ideal en 1982. En 1984, Ideal perdió la demanda por infracción de patente y apeló. En 1986, el tribunal de apelaciones confirmó la sentencia de que el cubo de bolsillo 2 × 2 × 2 de Rubik infringía la patente de Nichols, pero anuló la sentencia sobre el cubo 3 × 3 × 3 de Rubik. [39]

Incluso mientras se procesaba la solicitud de patente de Rubik, Terutoshi Ishigi, un ingeniero autodidacta y propietario de una fábrica de hierro cerca de Tokio, solicitó una patente japonesa para un mecanismo casi idéntico, que se otorgó en 1976 (publicación de patente japonesa JP55-008192). Hasta 1999, cuando se hizo cumplir una ley de patentes japonesa enmendada, la oficina de patentes de Japón otorgó patentes japonesas para tecnología no divulgada dentro de Japón sin requerir novedad mundial. [40] [41] Por lo tanto, la patente de Ishigi se acepta generalmente como una reinvención independiente en ese momento. [42] [43] [44] Rubik solicitó más patentes en 1980, incluida otra patente húngara el 28 de octubre. En los Estados Unidos, a Rubik se le concedió la patente estadounidense 4.378.116 el 29 de marzo de 1983, para el cubo. Esta patente expiró en 2000.

Marcas comerciales

Rubik's Brand Ltd. también posee las marcas registradas de la palabra "Rubik" y "Rubik's" y de las visualizaciones 2D y 3D del rompecabezas. Las marcas han sido confirmadas por una sentencia del Tribunal General de la Unión Europea el 25 de noviembre de 2014 en una defensa exitosa contra un fabricante de juguetes alemán que buscaba invalidarlas. Sin embargo, los fabricantes de juguetes europeos pueden crear rompecabezas de formas diferentes que tengan una funcionalidad similar de rotación o torsión de los componentes como, por ejemplo, Skewb, Pyraminx o Impossiball. [45]

El 10 de noviembre de 2016, Rubik's Cube perdió una batalla de diez años por un problema clave de marca registrada. El tribunal más alto de la Unión Europea, el Tribunal de Justicia, dictaminó que la forma del rompecabezas no era suficiente para otorgarle protección de marca. [46]

Un cubo de Rubik estándar mide 5,6 centímetros (2 + 1 ⁄ 4 pulgadas) en cada lado. El rompecabezas consta de 26 cubos en miniatura únicos, también conocidos como "cubos" o "cubelets". Cada uno de estos incluye una extensión interna oculta que se entrelaza con los otros cubos mientras les permite moverse a diferentes ubicaciones. Sin embargo, el cubo central de cada una de las seis caras es simplemente una fachada cuadrada única, las seis están fijadas al mecanismo central. Estos proporcionan estructura para que las otras piezas encajen y giren. Por lo tanto, hay 21 piezas: una pieza central única que consta de tres ejes que se cruzan que mantienen los seis cuadrados centrales en su lugar pero dejándolos girar, y 20 piezas de plástico más pequeñas que encajan en ella para formar el rompecabezas ensamblado.

Cada una de las seis piezas centrales gira sobre un tornillo (sujetador) sostenido por la pieza central, una "cruz 3D". Un resorte entre la cabeza de cada tornillo y su pieza correspondiente tensa la pieza hacia adentro, de modo que colectivamente, todo el conjunto permanece compacto pero aún puede manipularse fácilmente. El tornillo se puede apretar o aflojar para cambiar la "sensación" del cubo. Los cubos oficiales más nuevos de la marca Rubik tienen remaches en lugar de tornillos y no se pueden ajustar. Sin embargo, los Old Cubes fabricados por Rubik's Brand Ltd. y de las tiendas de dólar no tienen tornillos ni resortes, todo lo que tienen es un clip de plástico para mantener la pieza central en su lugar y girar libremente.

El cubo se puede desmontar sin mucha dificultad, normalmente girando la capa superior 45 ° y luego separando uno de sus cubos de borde de las otras dos capas. En consecuencia, es un proceso simple "resolver" un Cubo desarmando y volviendo a ensamblarlo en un estado resuelto.

Hay seis piezas centrales que muestran una cara de color, doce piezas de borde que muestran dos caras de colores y ocho piezas de esquina que muestran tres caras de colores. Cada pieza muestra una combinación de colores única, pero no todas las combinaciones están presentes (por ejemplo, si el rojo y el naranja están en lados opuestos del Cubo resuelto, no hay una pieza de borde con ambos lados rojo y naranja). La ubicación de estos cubos entre sí se puede alterar girando un tercio exterior del Cubo en incrementos de 90 grados, pero la ubicación de los lados coloreados entre sí en el estado completo del rompecabezas no se puede alterar es fijo por las posiciones relativas de los cuadrados centrales. Sin embargo, también existen cubos con arreglos de colores alternativos, por ejemplo, con la cara amarilla opuesta a la verde, la cara azul opuesta a la blanca y el rojo y el naranja permaneciendo uno frente al otro.

Douglas Hofstadter, en la edición de julio de 1982 de Científico americano, señaló que los cubos podrían colorearse de tal manera que enfatizaran las esquinas o los bordes, en lugar de las caras, como lo hace el color estándar, pero ninguno de estos colores alternativos se ha vuelto popular. [42]

Originalmente, se anunció que el rompecabezas tenía "más de 3.000.000.000 (tres mil millones) de combinaciones pero sólo una solución". [47] Dependiendo de cómo se cuenten las combinaciones, el número real es significativamente mayor.

Permutaciones

El cubo de Rubik original (3 × 3 × 3) tiene ocho esquinas y doce bordes. ¡Hay 8! (40,320) formas de organizar los cubos de las esquinas. Cada esquina tiene tres orientaciones posibles, aunque solo siete (de ocho) pueden orientarse de forma independiente, la orientación de la octava (última) esquina depende de las siete anteriores, dando 3 7 (2,187) posibilidades. Hay 12! / 2 (239,500,800) formas de organizar los bordes, ¡restringidas de 12! porque los bordes deben estar en una permutación uniforme exactamente cuando están las esquinas. (Cuando también se permiten arreglos de centros, como se describe a continuación, la regla es que el arreglo combinado de esquinas, bordes y centros debe ser una permutación uniforme.) Once bordes se pueden voltear de forma independiente, con el giro del duodécimo dependiendo de la anteriores, dando 2 11 (2048) posibilidades. [48]

que es aproximadamente 43 quintillones. [49] Para poner esto en perspectiva, si uno tuviera un Cubo de Rubik de tamaño estándar para cada permutación, podría cubrir la superficie de la Tierra 275 veces, o apilarlos en una torre de 261 años luz de altura.

La figura anterior se limita a permutaciones que se pueden alcanzar únicamente girando los lados del cubo. Si se consideran las permutaciones alcanzadas mediante el desmontaje del cubo, el número se vuelve doce veces mayor:

que es aproximadamente 519 quintillones [49] posibles arreglos de las piezas que componen el cubo, pero solo uno de cada doce de ellos es realmente solucionable. Esto se debe a que no hay una secuencia de movimientos que intercambien un solo par de piezas o roten una sola esquina o un cubo de borde. Por lo tanto, hay 12 conjuntos posibles de configuraciones alcanzables, a veces llamadas "universos" u "órbitas", en las que se puede colocar el cubo desmantelándolo y volviéndolo a ensamblar.

Los números anteriores asumen que las caras centrales están en una posición fija. Si se considera que girar todo el cubo es una permutación diferente, entonces cada uno de los números anteriores debe multiplicarse por 24. Un color elegido puede estar en uno de seis lados, y luego uno de los colores adyacentes puede estar en una de cuatro posiciones. esto determina las posiciones de todos los colores restantes.

Caras centrales

El cubo de Rubik original no tenía marcas de orientación en las caras centrales (aunque algunos llevaban las palabras "Cubo de Rubik" en el cuadrado central de la cara blanca) y, por lo tanto, resolverlo no requiere ninguna atención para orientar esas caras correctamente. Sin embargo, con rotuladores, se podría, por ejemplo, marcar los cuadrados centrales de un Cubo descifrado con cuatro marcas de colores en cada borde, cada una correspondiente al color de la cara adyacente. Un cubo marcado de esta manera se denomina "supercubo ". Algunos cubos también se han producido comercialmente con marcas en todos los cuadrados, como el cuadrado mágico de Lo Shu o los palos de naipes. También se han producido cubos en los que las nueve pegatinas de una cara se utilizan para hacer una sola imagen más grande, y la orientación del centro también importa en estos. Por lo tanto, uno puede resolver nominalmente un Cubo pero tener las marcas en los centros rotados y luego se convierte en una prueba adicional para resolver los centros también.

Marcar los centros del Cubo de Rubik aumenta su dificultad, porque amplía el conjunto de posibles configuraciones distinguibles. Hay 4 6/2 (2048) formas de orientar los centros, ya que una permutación uniforme de las esquinas implica también un número par de cuartos de vuelta de los centros. En particular, cuando el Cubo se descodifica aparte de las orientaciones de los cuadrados centrales, siempre habrá un número par de cuadrados centrales que requieran un cuarto de vuelta. Por tanto, las orientaciones de los centros aumentan el número total de posibles permutaciones del cubo de 43.252.003.274.489.856.000 (4,3 × 10 19) a 88.580.102.706.155.225.088.000 (8,9 × 10 22). [50]

Cuando se considera que dar la vuelta a un cubo es un cambio de permutación, también debemos contar las disposiciones de las caras centrales. ¡Nominalmente hay 6! formas de organizar las seis caras centrales del cubo, pero solo 24 de ellas se pueden lograr sin desmontar el cubo. Cuando también se cuentan las orientaciones de los centros, como se indicó anteriormente, esto aumenta el número total de posibles permutaciones del cubo de 88,580,102,706,155,225,088,000 (8.9 × 10 22) a 2,125,922,464,947,725,402,112,000 (2,1 × 10 24).

Algoritmos

En el lenguaje de los cubers de Rubik, una secuencia memorizada de movimientos que tiene un efecto deseado en el cubo se llama algoritmo. Esta terminología se deriva del uso matemático de algoritmo, es decir, una lista de instrucciones bien definidas para realizar una tarea desde un estado inicial dado, a través de estados sucesivos bien definidos, hasta un estado final deseado. Cada método para resolver el Cubo emplea su propio conjunto de algoritmos, junto con descripciones de qué efecto tiene el algoritmo y cuándo se puede utilizar para acercar el cubo a la resolución.

Muchos algoritmos están diseñados para transformar solo una pequeña parte del cubo sin interferir con otras partes que ya han sido resueltas para que se puedan aplicar repetidamente a diferentes partes del cubo hasta que se resuelva el todo. Por ejemplo, existen algoritmos bien conocidos para recorrer tres esquinas sin cambiar el resto del rompecabezas o cambiar la orientación de un par de bordes y dejar los demás intactos.

Algunos algoritmos tienen un cierto efecto deseado en el cubo (por ejemplo, intercambiar dos esquinas) pero también pueden tener el efecto secundario de cambiar otras partes del cubo (como permutar algunos bordes). Estos algoritmos suelen ser más simples que los que no tienen efectos secundarios y se emplean al principio de la solución cuando la mayor parte del rompecabezas aún no se ha resuelto y los efectos secundarios no son importantes. La mayoría son largas y difíciles de memorizar. Hacia el final de la solución, se utilizan en su lugar los algoritmos más específicos (y generalmente más complicados).

Relevancia y aplicación de la teoría matemática de grupos

El cubo de Rubik se presta a la aplicación de la teoría matemática de grupos, que ha sido útil para deducir ciertos algoritmos, en particular, aquellos que tienen un conmutador estructura, a saber XYX −1 Y −1 (donde X y Y son movimientos específicos o secuencias de movimientos y X −1 y Y −1 son sus respectivos inversos), o un conjugado estructura, a saber XYX −1, a menudo denominado coloquialmente por speedcubers como un "movimiento de preparación". [51] Además, el hecho de que haya subgrupos bien definidos dentro del grupo del Cubo de Rubik permite aprender y dominar el rompecabezas al avanzar a través de varios "niveles de dificultad" autónomos. Por ejemplo, uno de esos "niveles" podría implicar la resolución de cubos que se han codificado utilizando solo giros de 180 grados. Estos subgrupos son el principio subyacente a los métodos de cálculo de cubos por computadora de Thistlethwaite y Kociemba, que resuelven el cubo reduciéndolo aún más a otro subgrupo.

Mover notación

Muchos entusiastas del cubo de Rubik de 3 × 3 × 3 utilizan una notación desarrollada por David Singmaster para denotar una secuencia de movimientos, denominada "notación Singmaster". [52] Su naturaleza relativa permite que los algoritmos se escriban de tal manera que se puedan aplicar independientemente de qué lado se designe como la parte superior o cómo se organizan los colores en un cubo en particular.

  • F (Delantero): el lado que actualmente mira al solucionador
  • B (Atrás): el lado opuesto al frente
  • U (Arriba): el lado arriba o arriba del lado frontal
  • D (Abajo): el lado opuesto a la parte superior, debajo del Cubo
  • L (Izquierda): el lado directamente a la izquierda del frente
  • R (Derecha): el lado directamente a la derecha del frente
  • F (Dos capas frontales): el lado que mira al solucionador y la capa intermedia correspondiente
  • B (Dos capas traseras): el lado opuesto al frente y la capa intermedia correspondiente
  • tu (Arriba dos capas): la parte superior y la capa intermedia correspondiente
  • D (Abajo dos capas): la capa inferior y la capa intermedia correspondiente
  • l (Dos capas a la izquierda): el lado a la izquierda del frente y la capa intermedia correspondiente
  • r (Dos capas a la derecha): el lado a la derecha del frente y la capa intermedia correspondiente
  • X (rotar): rotar todo el cubo en R
  • y (rotar): rotar todo el cubo en U
  • z (rotar): rotar todo el cubo en F

Cuando un símbolo principal (′) sigue a una letra, denota un giro de cara en sentido antihorario, mientras que una letra sin un símbolo principal denota un giro en sentido horario. Estas direcciones son como si se mirara la cara especificada. Una letra seguida de un 2 (en ocasiones un superíndice 2) denota dos vueltas o una vuelta de 180 grados. R está al lado derecho en el sentido de las agujas del reloj, pero R ′ es el lado derecho en sentido antihorario. Las cartas X, y, y z se utilizan para indicar que todo el cubo debe girar alrededor de uno de sus ejes, correspondientes a los giros R, U y F respectivamente. Cuando X, y, o z están cebados, es una indicación de que el cubo debe girarse en la dirección opuesta. Cuando están al cuadrado, el cubo debe girarse 180 grados.

La desviación más común de la notación Singmaster, y de hecho el estándar oficial actual, es usar "w", para "ancho", en lugar de letras minúsculas para representar movimientos de dos capas, por lo tanto, un movimiento de Rw es equivalente a uno de r. [53]

Para los métodos que utilizan giros de capa intermedia (en particular, los métodos de esquinas primero), existe una extensión "MES" generalmente aceptada para la notación donde las letras METRO, mi, y S denotar giros de capa media. Se usó, por ejemplo, en el algoritmo de Marc Waterman. [54]

  • METRO (Medio): la capa entre L y R, dirección de giro como L (de arriba hacia abajo)
  • mi (Ecuador): la capa entre U y D, dirección de giro como D (izquierda-derecha)
  • S (De pie): la capa entre F y B, dirección de giro como F

Los cubos de 4 × 4 × 4 y más grandes utilizan una notación extendida para referirse a las capas intermedias adicionales. En general, las letras mayúsculas (F B U D L R) se refieren a las partes más externas del cubo (llamadas caras). Letras minusculas (f b u d l r) se refieren a las partes internas del cubo (llamadas rebanadas). Un asterisco (L *), un número delante de él (2L), o dos capas entre paréntesis (Ll), significan girar las dos capas al mismo tiempo (tanto la cara interior como la exterior izquierda) Por ejemplo: (Rr)' l2 F'significa girar las dos capas más a la derecha en sentido antihorario, luego la capa interna izquierda dos veces y luego la capa frontal interna en sentido antihorario. Por extensión, para cubos de 6 × 6 × 6 y más grandes, los movimientos de tres capas se indican con el número 3, por ejemplo, 3L.

Una notación alternativa, la notación de Wolstenholme, [55] está diseñada para facilitar la memorización de secuencias de movimientos para los principiantes. Esta notación usa las mismas letras para las caras, excepto que reemplaza la U con la T (arriba), de modo que todas son consonantes. La diferencia clave es el uso de las vocales O, A e I para clockwise, aen sentido contrario a las agujas del reloj y twIgiros ce (180 grados), lo que da como resultado secuencias parecidas a palabras como LOTA RATO LATA ROTI (equivalente a LU ′ R ′ U L ′ U ′ R U2 en notación Singmaster). La adición de una C implica la rotación de todo el cubo, por lo que ROC es la rotación del cubo en el sentido de las agujas del reloj alrededor de su cara derecha. Los movimientos de la capa intermedia se indican agregando una M al movimiento de la cara correspondiente, por lo que RIM significa un giro de 180 grados de la capa intermedia adyacente a la cara R.

Otra notación apareció en el libro de 1981 La solución simple al cubo de Rubik. La notación Singmaster no era muy conocida en el momento de la publicación. Las caras se denominaron Superior (T), Inferior (B), Izquierda (L), Derecha (R), Frontal (F) y Posterior (P), con + para la derecha, - para la izquierda y 2 para 180 grados vueltas.

Otra notación apareció en el libro "La solución ideal" de 1982 para La venganza de Rubik. Los planos horizontales se indicaron como tablas, con la tabla 1 o T1 comenzando en la parte superior. Los planos verticales de adelante hacia atrás se anotaron como libros, con el libro 1 o B1 comenzando desde la izquierda. Los planos verticales de izquierda a derecha se indicaron como ventanas, con la ventana 1 o W1 comenzando en el frente. Usando la cara frontal como vista de referencia, los movimientos de la mesa fueron hacia la izquierda o hacia la derecha, los movimientos del libro hacia arriba o hacia abajo y los movimientos de la ventana hacia la derecha o hacia la izquierda.

Soluciones óptimas

Aunque existe un número significativo de posibles permutaciones para el Cubo de Rubik, se han desarrollado varias soluciones que permiten resolver el cubo en menos de 100 movimientos.

Muchas soluciones generales para el cubo se han descubierto de forma independiente. David Singmaster publicó por primera vez su solución en el libro Notas sobre el "cubo mágico" de Rubik en 1981.[51] Esta solución implica resolver el Cubo capa por capa, en la que una capa (denominada superior) se resuelve primero, seguida de la capa intermedia, y luego la capa final y la inferior. Después de suficiente práctica, la resolución del cubo capa por capa se puede hacer en menos de un minuto. Otras soluciones generales incluyen métodos de "esquinas primero" o combinaciones de varios otros métodos. En 1982, David Singmaster y Alexander Frey plantearon la hipótesis de que el número de movimientos necesarios para resolver el Cubo, dado un algoritmo ideal, podría estar en "los veinte bajos". [56] En 2007, Daniel Kunkle y Gene Cooperman utilizaron métodos de búsqueda por computadora para demostrar que cualquier configuración de cubo de Rubik de 3 × 3 × 3 se puede resolver en 26 movimientos o menos. [57] [58] [59] En 2008, Tomas Rokicki redujo ese número a 22 movimientos, [60] [61] [62] y en julio de 2010, un equipo de investigadores que incluía a Rokicki, que trabajaba con Google, demostró que llamado "número de Dios" es 20. [63] [64] Esto es óptimo, ya que existen algunas posiciones iniciales que requieren un mínimo de 20 movimientos para resolver. De manera más general, se ha demostrado que un norte×norte×norte El cubo de Rubik se puede resolver de manera óptima en Θ (norte 2 / registro (norte)) se mueve. [sesenta y cinco]

Métodos de Speedcubing

Jessica Fridrich desarrolló una solución comúnmente utilizada por speedcubers. Este método se llama CFOP que significa "cross, F2L, OLL, PLL". Es similar al método capa por capa, pero emplea una gran cantidad de algoritmos, especialmente para orientar y permutar la última capa. La cruz se realiza primero, seguida de las esquinas de la primera capa y los bordes de la segunda capa simultáneamente, con cada esquina emparejada con una pieza de borde de la segunda capa, completando así las dos primeras capas (F2L). A continuación, se orienta la última capa y luego se permuta la última capa (OLL y PLL respectivamente). La solución de Fridrich requiere aprender aproximadamente 120 algoritmos, pero permite que el cubo se resuelva en solo 55 movimientos en promedio.

Lars Petrus desarrolló un método ahora bien conocido. En este método, primero se resuelve una sección de 2 × 2 × 2, seguida de una de 2 × 2 × 3, y luego los bordes incorrectos se resuelven utilizando un algoritmo de tres movimientos, lo que elimina la necesidad de un posible algoritmo de 32 movimientos más adelante. . El principio detrás de esto es que, capa por capa, uno debe romper y fijar constantemente la capa completa (s) las secciones de 2 × 2 × 2 y 2 × 2 × 3 permiten girar tres o dos capas (respectivamente) sin arruinando el progreso. Una de las ventajas de este método es que tiende a dar soluciones en menos movimientos. Por esta razón, el método también es popular para la menor cantidad de competiciones de movimientos. [66]

El método de Roux, desarrollado por Gilles Roux, es similar al método de Petrus en que se basa en la construcción de bloques en lugar de capas, pero se deriva de métodos de esquinas primero. En Roux, se resuelve un bloque de 3 × 2 × 1, seguido de otro 3 × 2 × 1 en el lado opuesto. A continuación, se resuelven las esquinas de la capa superior. Luego, el cubo se puede resolver usando solo movimientos de la capa U y el corte M. [67]

Métodos para principiantes

La mayoría de los métodos de solución para principiantes implican resolver el cubo una capa a la vez, utilizando algoritmos que preservan lo que ya se ha resuelto. Los métodos de capa por capa más fáciles requieren sólo de 3 a 8 algoritmos. [68] [69]

En 1981, Patrick Bossert, de trece años, desarrolló una solución para resolver el cubo, junto con una notación gráfica, diseñada para ser fácilmente entendida por los principiantes. [70] Posteriormente se publicó como Puedes hacer el cubo y se convirtió en un éxito de ventas. [71]

En 1997, Denny Dedmore publicó una solución descrita utilizando iconos esquemáticos que representan los movimientos a realizar, en lugar de la notación habitual. [72]

De Philip Marshall La solución definitiva para el cubo de Rubik adopta un enfoque diferente, promediando solo 65 giros pero requiriendo la memorización de solo dos algoritmos. La cruz se resuelve primero, luego los bordes restantes, luego las cinco esquinas y finalmente las tres últimas esquinas. [73]

Programa de resolución de cubos de Rubik

Los programas de resolución de cubos de Rubik en línea más óptimos para movimientos utilizan el algoritmo de dos fases de Herbert Kociemba, que normalmente puede determinar una solución de 20 movimientos o menos. El usuario debe establecer la configuración de color del cubo codificado y el programa devuelve los pasos necesarios para resolverlo. [74]

Competiciones de speedcubing

Speedcubing (o speedcubing) es la práctica de intentar resolver un cubo de Rubik en el menor tiempo posible. Hay una serie de competiciones de speedcubing que se llevan a cabo en todo el mundo.

Un campeonato de speedcubing organizado por el Libro Guinness de los récords mundiales se celebró en Munich el 13 de marzo de 1981. [75] El concurso utilizó codificación estandarizada y tiempos de inspección fijos, y los ganadores fueron Ronald Brinkmann y Jury Fröschl con tiempos de 38,0 segundos. [75] El primer campeonato mundial fue el Campeonato Mundial del Cubo de Rubik de 1982 celebrado en Budapest el 5 de junio de 1982, que fue ganado por Minh Thai, un estudiante vietnamita de Los Ángeles, con un tiempo de 22,95 segundos. [76]

Desde 2003, el ganador de una competencia se determina tomando el tiempo promedio de los tres de los cinco intentos intermedios. Sin embargo, también se registra el mejor tiempo de todos los intentos. La Asociación Mundial del Cubo mantiene una historia de récords mundiales. [77] En 2004, la WCA hizo obligatorio el uso de un dispositivo de cronometraje especial llamado temporizador Stackmat.

Además del evento principal de 3x3x3, la WCA también organiza eventos en los que el cubo se resuelve de diferentes maneras: [78]

  • Resolución con los ojos vendados [79]
  • Resolución múltiple con los ojos vendados, o "multi-blind", en la que el concursante resuelve cualquier número de cubos seguidos con los ojos vendados [80]
  • Resolver el cubo con una sola mano [81]
  • Resolver el cubo en la menor cantidad de movimientos posibles [82]

En Resolución con los ojos vendados, el concursante primero estudia el cubo revuelto (es decir, mirándolo normalmente sin venda en los ojos), y luego se vendará los ojos antes de comenzar a girar las caras del cubo. Su tiempo registrado para este evento incluye tanto el tiempo dedicado a memorizar el cubo como el tiempo dedicado a manipularlo.

En Multiple Blindfolded, todos los cubos se memorizan, y luego todos los cubos se resuelven una vez con los ojos vendados, por lo que el principal desafío es memorizar muchos, a menudo diez o más, cubos separados. El evento no se puntúa por tiempo, sino por la cantidad de puntos obtenidos después de que haya transcurrido el límite de tiempo de una hora. El número de puntos conseguidos es igual al número de cubos resueltos correctamente, menos el número de cubos sin resolver tras el final del intento, donde mayor número de puntos es mejor. Si varios competidores logran el mismo número de puntos, las clasificaciones se evalúan en función del tiempo total del intento, siendo mejor un tiempo más corto.

En la resolución de Fewest Moves, el concursante tiene una hora para encontrar una solución y debe escribirla.

Registros

Récords de competencia

  • Una sola vez: el tiempo récord mundial para resolver un cubo de Rubik de 3 × 3 × 3 es de 3,47 segundos, en poder de Du Yusheng (杜宇生) de China, el 24 de noviembre de 2018 en el Wuhu Open 2018. [83]
  • Tiempo promedio: el promedio de récord mundial de los tres de los cinco tiempos de resolución intermedios (que excluye el más rápido y el más lento) es de 5,53 segundos, establecido por Feliks Zemdegs de Australia en Odd Day en Sydney 2019. [84]
  • Resolución con una mano: el récord mundial de resolución más rápida con una mano es de 6,82 segundos, establecido por Max Park de los Estados Unidos el 12 de octubre de 2019 en Bay Area Speedcubin '20 2019. El promedio más rápido del récord mundial de cinco soluciones con una mano es 9,42 segundos, también establecido por Max Park en Berkeley Summer 2018. [85]
  • Resolución de pies: el récord mundial de resolución más rápida del cubo de Rubik con los pies es de 15,56 segundos, establecido por Mohammed Aiman ​​Koli de India el 27 de diciembre de 2019 en el VJTI Mumbai Cube Open 2019. El récord mundial promedio de resolución de cinco pies es de 19,90 segundos, establecido por Lim. Hung (林弘) de Malasia el 21 de diciembre de 2019 en Medan 10th Anniversary 2019. [86] Desde el 1 de enero de 2020, 3x3x3 With Feet ya no es un evento reconocido por la WCA y no se aceptan resultados. [87]
  • Resolución de ojos vendados: El récord mundial de resolución más rápida del Cubo de Rubik con los ojos vendados es de 15,50 segundos (incluida la memorización), establecido por Max Hilliard de los Estados Unidos el 1 de agosto de 2019 en CubingUSA Nationals 2019. La media del récord mundial de tres para la resolución de vendas es de 18,18 segundos, establecido por Jeff Park de los Estados Unidos el 14 de diciembre en OU Winter 2019. [88]
  • Resolución de múltiples vendas: el récord mundial de resolución de múltiples cubos de Rubik con los ojos vendados es 59 de 60 cubos, establecido por Graham Siggins de los Estados Unidos el 9 de noviembre de 2019 en OSU Blind Weekend 2019. Siggins inspeccionó 60 cubos, se puso una venda y resolvió con éxito 59 de ellos, todos bajo el límite de tiempo de una hora. [89]
  • Menos movimientos para resolver: el récord mundial de menos movimientos para resolver un cubo, con una hora para determinar la solución, es 16, que fue logrado por Sebastiano Tronto de Italia el 15 de junio de 2019 en FMC 2019. La media del récord mundial de tres para el El desafío de menor número de movimientos (con diferentes revueltas) es 22.00, también establecido por Sebastiano Tronto de Italia el 15 de junio de 2019 en FMC 2019. [90]

Otros registros

  • Resolución no humana: La resolución más rápida del cubo de Rubik no humano fue realizada por Rubik's Contraption, un robot hecho por Ben Katz y Jared Di Carlo. Un video de YouTube muestra un tiempo de resolución de 0.38 segundos usando un Nucleo con el algoritmo min2phase. [91]
  • Físico de más alto orden n × n × n resolución de cubos: Jeremy Smith resolvió un 17x17x17 en 45 minutos y 59,40 segundos. [92] [93]
  • Resolución en grupo (12 minutos): el récord de la mayoría de las personas que resuelven un cubo de Rubik a la vez en doce minutos es 134, establecido el 17 de marzo de 2010 por escolares de la escuela secundaria del Dr. Challoner, Amersham, Inglaterra, rompiendo el récord mundial Guinness anterior de 96 personas. En seguida. [94]
  • Resolución grupal (30 minutos): el 21 de noviembre de 2012, en el O2 Arena de Londres, 1414 personas, principalmente estudiantes de escuelas de todo Londres, resolvieron el cubo de Rubik en menos de 30 minutos, rompiendo el récord mundial Guinness anterior de 937. El evento se celebró por Depaul Reino Unido. [95]

Los 10 mejores solucionadores por resolución simple [97]

Posición Nombre Resultado Nacionalidad Competencia
1 Yusheng Du (杜宇生) 3.47 porcelana Abierto de Wuhu 2018
2 Feliks Zemdegs 4.16 Australia Auckland Verano 2020
3 Patrick Ponce 4.24 Estados Unidos Campeonato CubingUSA Noreste 2019
4 Nicolás Sánchez 4.38 Estados Unidos GA Cubers Feet Fest 2019
5 Max Park 4.40 Estados Unidos SacCubing V 2018
6 Juliette Sébastien 4.44 Francia Sens Open 2019
7 Tymon Kolasiński 4.51 Polonia Calentamiento Sydney 2019
8 Jakub Kipa 4.59 Polonia Campeonato de Polonia 2018
8 SeungBeom Cho (조승범) 4.59 República de Corea ChicaGhosts 2017
10 Tanzer Balimtas 4.64 Estados Unidos Pensilvania 2018

Los 10 mejores solucionadores con un promedio de 5 soluciones [98]

Posición Nombre Promedio Nacionalidad Competencia Resuelve
1 Feliks Zemdegs 5.53 Australia Día impar en Sydney 2019 7.16 / 5.04 / 4.67 / 6.55 / 4.99
2 Max Park 5.59 Estados Unidos Houston Invierno 2020 4.90 / 5.72 / 6.53 / 5.50 / 5.56
3 Sean Patrick Villanueva 5.98 Filipinas Marikina City Open II 2019 7.67 / 5.72 / 5.99 / 5.52 / 6.23
4 Philipp Weyer 6.06 Alemania Final de la Copa Swisscubing 2018 4.81 / 6.43 / 5.48 / 6.26 / 7.51
5 Tymon Kolasiński 6.12 Polonia PST CFL Częstochowa 2019 5.32 / 5.92 / 5.66 / 7.57 / 6.77
7 Patrick Ponce 6.13 Estados Unidos Abierto del Liberty Science Center 2019 5.57 / 8.87 / 5.65 / 6.52 / 6.23
7 Lucas Etter 6.19 Estados Unidos Cubos de Indianápolis 2019 7.34 / 5.42 / 5.81 / 5.30 / 9.33
8 Bill Wang 6.25 Canadá Campeonato Mundial WCA 2019 6.81 / 6.65 / 5.99 / 5.76 / 6.12
9 Drew Brads 6.29 Estados Unidos Marcar Ciudad Otoño 2019 6.25 / 6.82 / 6.21 / 6.39 / 6.24
10 Leo Borromeo 6.37 Filipinas Monumento a Bonifacio 2018 6.89 / 5.12 / 5.35 / 7.46 / 6.88

Hay diferentes variaciones de los Cubos de Rubik con hasta treinta y tres capas: el 2 × 2 × 2 (Pocket / Mini Cube), el cubo estándar 3 × 3 × 3, el 4 × 4 × 4 (Rubik's Revenge / Master Cube) , y el 5 × 5 × 5 (Cubo del profesor) es el más conocido. A partir de 1981, la marca oficial de Rubik ha licenciado cubos de rompecabezas retorcidos solo hasta el 5 × 5 × 5. El cubo de 17 × 17 × 17 "Over The Top" (disponible a fines de 2011) fue hasta diciembre de 2017 el cubo más grande (y más caro, con un costo de más de dos mil dólares) vendido comercialmente. Posteriormente, el fabricante chino YuXin introdujo un 17 × 17 × 17 producido en masa. Existe un diseño funcional para un cubo de 22 × 22 × 22 y se demostró en enero de 2016, [99] y un 33 × 33 × 33 en diciembre de 2017. [100] El fabricante chino ShengShou ha estado produciendo cubos en todos los tamaños desde 2 × 2 × 2 a 15 × 15 × 15 (a partir de mayo de 2020), y también han salido con un 17 × 17 × 17. [101]

Cubos físicos sin licencia de hasta 17 × 17 × 17 según las patentes de V-Cube [ cita necesaria ] están comercialmente disponibles para el mercado masivo, estos representan aproximadamente el límite de practicidad con el propósito de "resolver rápidamente" de manera competitiva (a medida que los cubos se vuelven cada vez más desgarbados y los tiempos de resolución aumentan cuadráticamente).

Hay muchas variaciones [102] del cubo original, algunas de las cuales están hechas por Rubik. Los productos mecánicos incluyen Rubik's Magic, 360 y Twist. Además, la electrónica como Revolution y Slide de Rubik también se inspiraron en el original. Una de las variantes de 3 × 3 × 3 Cube es TouchCube de Rubik. Al deslizar un dedo por sus caras, los patrones de luces de colores giran de la misma manera que lo harían en un cubo mecánico. El TouchCube también tiene botones para sugerencias y resolución automática, e incluye un soporte de carga. El TouchCube se presentó en la American International Toy Fair en Nueva York el 15 de febrero de 2009. [103] [104]

El Cubo ha inspirado toda una categoría de rompecabezas similares, comúnmente conocidos como rompecabezas retorcidos, que incluye los cubos de diferentes tamaños mencionados anteriormente, así como varias otras formas geométricas. Algunas de estas formas incluyen el tetraedro (Pyraminx), el octaedro (Skewb Diamond), el dodecaedro (Megaminx) y el icosaedro (Dogic). También hay rompecabezas que cambian de forma como Rubik's Snake y Square One.

En 2011, Guinness World Records otorgó el "cubo mágico de Rubik de mayor orden" a un cubo de 17 × 17 × 17, fabricado por Oskar van Deventer. [105] [106] El 2 de diciembre de 2017, Grégoire Pfennig anunció que había batido este récord, con un cubo de 33 × 33 × 33, y que su reclamación había sido sometida a Guinness para su verificación. [100] El 8 de abril de 2018, Grégoire Pfennig anunció otro récord mundial, el cubo 2x2x50. [107] Queda por ver si se trata de un reemplazo del registro 33x33x33 o un registro adicional.

También se han creado algunos rompecabezas en forma de poliedros de Kepler-Poinsot, como la estrella de Alejandro (un gran dodecaedro). Grégoire Pfennig también ha creado al menos un rompecabezas en forma de pequeño dodecaedro estrellado.

Rompecabezas personalizados

Se han construido rompecabezas que se asemejan al cubo de Rubik, o se basan en su funcionamiento interno. Por ejemplo, un cuboide es un rompecabezas basado en el cubo de Rubik, pero con diferentes dimensiones funcionales, como 2 × 2 × 4, 2 × 3 × 4 y 3 × 3 × 5. [108] Muchos cuboides se basan en mecanismos de 4 × 4 × 4 o 5 × 5 × 5, mediante la construcción de extensiones de plástico o modificando directamente el mecanismo.

Algunos rompecabezas personalizados no se derivan de ningún mecanismo existente, como el Gigaminx v1.5-v2, Bevel Cube, SuperX, Toru, Rua y 1 × 2 × 3. Estos rompecabezas generalmente tienen un conjunto de maestros impresos en 3D, que luego se copian utilizando técnicas de moldeo y fundición para crear el rompecabezas final. [ cita necesaria ]

Otras modificaciones del Cubo de Rubik incluyen cubos que se han extendido o truncado para formar una nueva forma. Un ejemplo de esto es el Octaedro de Trabjer, que se puede construir truncando y extendiendo porciones de un 3 × 3 × 3 regular. La mayoría de las modificaciones de forma se pueden adaptar a cubos de orden superior. En el caso del dodecaedro rómbico de Tony Fisher, hay versiones del rompecabezas de 3 × 3 × 3, 4 × 4 × 4, 5 × 5 × 5 y 6 × 6 × 6.

Software del cubo de Rubik

Los rompecabezas, como el Cubo de Rubik, se pueden simular mediante software de computadora, que proporciona funciones como el registro de métricas de jugadores, el almacenamiento de posiciones codificadas del Cubo, la realización de competencias en línea, el análisis de secuencias de movimientos y la conversión entre diferentes notaciones de movimientos. El software también puede simular rompecabezas muy grandes que no son prácticos de construir, como cubos de 100 × 100 × 100 y 1,000 × 1,000 × 1,000, así como rompecabezas virtuales que no se pueden construir físicamente, como análogos de 4 y 5 dimensiones de la cubo. [109] [110]


Cuestión de confianza

¿Cómo puede su empresa aprovechar el valor de una fuente confiable?

Todos tenemos diferentes tipos de amigos. Está el amigo con el que te diviertes, el amigo que está ahí cuando los tiempos son difíciles y el amigo con el que almuerzas en el trabajo. Estas relaciones se pueden clasificar según el nivel de confianza que tiene para cada una de ellas. Puede hablar de cosas triviales con el amigo con el que se divierte (menos confianza) y cuando necesite un consejo serio, se comunicará con el amigo que está allí cuando los tiempos sean difíciles (más confianza).

Este mismo principio se aplica a casi todo lo que vemos e interactuamos en el mundo. Constantemente recopilamos información y la clasificamos en función de nuestro nivel de confianza en la fuente. Para ver un ejemplo de esto, eche un vistazo a los periódicos de Nueva York. El rey de los periódicos de Nueva York es Los New York Times. los Veces ha estado informando las noticias durante más de 100 años y se encuentra en la cima de las fuentes de noticias confiables. Solo imprimirá las historias si hay varias fuentes confiables y nunca empañará su reputación publicando una historia al estilo tabloide. En el otro extremo del espectro está el New York Post. La portada de la Correo suele estar plagado de titulares exagerados sobre historias sensacionalistas. Es famoso por su columna de chismes, Page Six, y se lee más por entretenimiento que por educación. La conclusión es que si lees una historia en Los New York Times, confías en la información mucho más que si la lees en el New York Post.

Como dueños de negocios, desea crear una relación con sus clientes que sea similar a la Los New York Times tiene con sus lectores, porque es más probable que los clientes compren algo de una marca en la que confían. Pero, como mencioné anteriormente, la Veces ha pasado más de 100 años ganando su reputación estelar, y supongo que no tienes ese mismo tiempo. Necesita clientes ahora. Afortunadamente, en la actualidad, se necesita mucho menos tiempo para ganarse esa confianza. Con un poco de ayuda de Internet y un enfoque inquebrantable en generar contenido de calidad, puede establecer su negocio como una fuente confiable en meses. Entonces, ¿cómo lo haces?

MIRADA MÁS CERCANA

UBICACIONES: 20

DÓNDE: Washington, D.C Maryland Nueva York Virginia Pensilvania

ESTABLECIDO: 2007

PROPIETARIOS: Jonathan Neman, Nicolas Jammet y Nathaniel Ru

ARTÍCULOS DE FIRMA: Ensaladas, Wraps, Sopas, Yogur, Jugos

Cualquier empresa que ofrezca un producto de calidad con una excelente marca es inherentemente una fuente más confiable que sus competidores.Entonces, el primer paso en la búsqueda de la confianza es ofrecer un gran producto con una excelente marca. Nunca escatimes en calidad y asegúrate de que tu cliente se vaya feliz, incluso si tienes que perder algunos dólares. El siguiente paso es establecer una voz auténtica y fuerte. Piense en los valores fundamentales de su marca y hable con sus clientes desde un lugar honesto. Sea su verdadero yo. El mercado lo recompensará por ser honesto, abierto y auténtico. Utilice esta voz para generar contenido de calidad, también conocido como la historia de su marca. Esta historia debe incluir la biografía de su marca, los valores fundamentales y la declaración de la misión de la empresa, y es crucial para establecer qué es su marca y de qué se trata.

El siguiente paso es utilizar esta voz y contenido en todos los canales de comunicación, desde su sitio web hasta sus menús. Debe pegarse en la frente. Luego, abra un canal de comunicación bidireccional que pueda usarse para interactuar con sus consumidores, como un boletín de noticias por correo electrónico, un blog o una cuenta de redes sociales. Mi canal preferido es crear un blog (más fácil de actualizar regularmente con nueva información que un sitio web) que esté conectado directamente a todas sus plataformas de redes sociales, como LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter y Google Plus. Esto se puede hacer usando Wordpress o un programa de blogs similar por menos de $ 50 y de dos a tres horas de su tiempo. También recomiendo comprar un dominio único en línea, que se puede hacer por menos de $ 20.

A partir de aquí, la clave es crear contenido atractivo. No use este blog para vender o publicitar, porque cuando se trata de generar confianza, la codicia no es buena. Su blog existe para educar, activar y conectarse con sus clientes. Crea características sobre cómo haces la masa de tu pizza o cuenta la historia de un granjero que abastece a tu restaurante. Trabaje para exponer las mejores partes de lo que hace, porque le dará sustancia a su producto y agregará capas a la historia de su marca.


Peyton Manning mencionado en la demanda del Título IX contra la Universidad de Tennessee

Una demanda que acusa a la Universidad de Tennessee de manejar mal los informes de presuntas agresiones sexuales por parte de estudiantes atletas cita una denuncia de hace 20 años contra el entonces mariscal de campo Voluntarios Peyton Manning como evidencia de la indiferencia de la escuela.

Presentada en nombre de seis acusadores no identificados, la demanda alega que la universidad violó las regulaciones federales del Título IX contra la discriminación sexual y fomentó & # 8220 un entorno y una cultura sexuales hostiles & # 8221.

La universidad niega haber permitido que prospere una cultura de agresión sexual.

La demanda fue presentada en un tribunal federal en Nashville la semana pasada, dos días después de que Manning llevó a los Broncos de Denver a la victoria en el Super Bowl 50. Se centra en cinco presuntas violaciones de estudiantes mujeres reportadas entre 2013 y 2015.

& # 8220Nos unimos para cambiar lo que se hace sobre la agresión sexual & # 8221, dijo una de las acusadoras, identificada en la demanda como Jane Doe 1, en una entrevista telefónica.

La política de CNN & # 8217 es no nombrar víctimas de agresión sexual o violación.

& # 8216Diferencia deliberada & # 8217 citado

En apoyo de su afirmación de & # 8220 indiferencia deliberada & # 8221 por parte de los administradores a las agresiones sexuales en la universidad pública de 27.000 estudiantes en Knoxville, la denuncia incluye una serie de supuestos incidentes relacionados con estudiantes-deportistas que se remontan a 1995.

La demanda acusa a la universidad de un patrón de & # 8220 disciplina y resolución manifiestamente inadecuadas a favor de los & # 8216 deportes principales & # 8217 masculinos & # 8217 atletas & # 8221. & # 8221

Ese favoritismo, decía la denuncia, incluía & # 8220 interferir y detener el proceso disciplinario, ocultar cargos e investigaciones que involucren a atletas masculinos, organizar la defensa especializada de atletas masculinos & # 8230 que enfrentan cargos criminales y de agresión sexual & # 8221.

Un incidente enumerado como ejemplo en la demanda es una denuncia de agresión sexual de 1996 contra Manning por parte de la universidad y la primera entrenadora asociada, que no es parte en el caso actual. Manning llevaría a los Voluntarios a un campeonato de la SEC un año después.

Manning jugó en Tennessee de 1994 a 1997.

Incidente de Manning & # 8216a telón de fondo & # 8217 al caso

La demanda trata sobre los problemas sistémicos de la universidad en el manejo de agresiones sexuales, con una mención de la denuncia de Manning y simplemente un telón de fondo de los problemas institucionales, dijo el miércoles a CNN el abogado David Randolph Smith, que representa a los cinco acusadores.

& # 8220El problema es cómo la universidad está manejando las denuncias de agresión sexual hoy, pero la historia tiene cierta relevancia & # 8221, dijo Smith, quien agregó que se espera que más acusadores se unan a la demanda.

En la denuncia de Manning, la entonces entrenadora Jamie Ann Naughright alegó que el mariscal de campo desnudo & # 8220 se sentó en su rostro & # 8221 mientras lo trataba por una lesión, según la demanda del Título IX. El caso se resolvió en 1997 con la condición de que Naughright dejara su puesto, según la demanda.

Más tarde, Naughright demandó a Manning por difamación después de que él, en un libro, describiera el presunto asalto contra ella como un incidente & # 8220crudo, tal vez, pero inofensivo & # 8221 en el que & # 8220 dejó caer el asiento de mis pantalones & # 8221 y & # 8220mooned & # 8221 otro atleta. Dijo que Naughright & # 8220 tenía una boca vulgar & # 8221 y que permitir que las mujeres entraran en el vestuario era & # 8220 una de las concesiones más descabelladas jamás hechas a la igualdad de derechos & # 8221.

Manning escribió: & # 8220 Admito que incluso en el contexto de la vida & # 8216moderna & # 8217, lo que hice para ofender a este entrenador fue inapropiado. No es exactamente un delito, pero está fuera de lugar. & # 8221

CNN no ha podido comunicarse con los representantes de Manning & # 8217 para obtener comentarios.

Bill Polian, el ex gerente general y presidente de los Indianapolis Colts que seleccionó a Manning, le dijo a ESPN esta semana que la demanda & # 8217s breve mención de la vieja queja & # 8220 se ajusta a la definición de difamación & # 8230 simple y llanamente & # 8221. al acusador como la & # 8220 supuesta o presunta víctima & # 8221

& # 8220Es & # 8217 sólo una cuestión de una persona que & # 8217 vivió una gran vida, una gran vida profesional, contribuyó a todas las comunidades en las que ha estado, incluida la Universidad de Tennessee, donde una calle lleva su nombre, & # 8221 Polian dijo de Manning. & # 8220Y es & # 8217 sólo un intento de ganar notoriedad para los demás difamando a una buena persona. & # 8221

En las cinco presuntas agresiones sexuales citadas en la demanda del Título IX, solo dos & # 8212 que involucraron a exmiembros prominentes del equipo de fútbol & # 8212 resultaron en cargos criminales, dijo Smith, el abogado de los cinco acusadores. Los hombres, que están a la espera de juicio, permanecieron en la escuela. Uno asistió a su graduación.

En otro presunto asalto, que involucró a un jugador de baloncesto, el hombre fue trasladado a otra universidad luego de que un procedimiento administrativo determinara que había pruebas suficientes de que el asalto había ocurrido, según Smith.

Universidad: afirmaciones & # 8216simplemente no es cierto & # 8217

La demanda afirma que el proceso de audiencia administrativa de la universidad es & # 8220 unilateral & # 8221 y & # 8220 niega a las víctimas los derechos a una audiencia y a los mismos derechos procesales, de audiencia y procesales que se les otorgan a los perpetradores de violación y agresión sexual. & # 8221

Quienes escuchan las quejas son designados por la universidad, que también decide todas las apelaciones, según la demanda.

Bill Ramsey, abogado de la universidad, dijo que los funcionarios de Tennessee & # 8220 actuaron legalmente y de buena fe & # 8221 al responder a los incidentes mencionados en la denuncia.

& # 8220Cualquier afirmación de que no tomamos la agresión sexual lo suficientemente en serio simplemente no es cierta & # 8221 Ramsey en un comunicado. & # 8220 Afirmar que hemos permitido que exista una cultura contraria a nuestro compromiso institucional de proporcionar un entorno seguro para nuestros estudiantes o que no apoyamos a quienes denuncian agresiones sexuales es simplemente falso. & # 8221

Alegación reciente de agresión sexual no relacionada con la demanda

Esta semana, en un incidente no relacionado con la demanda del Título IX, la policía de la Universidad de Tennessee dijo que el tackle defensivo Alexis Johnson fue acusado de agresión sexual, encarcelamiento falso y agresión doméstica. Sin embargo, el abogado de Johnson & # 8217s y una orden de la Oficina del Sheriff del condado de Knox & # 8217s dijeron que enfrenta dos cargos: asalto agravado y encarcelamiento falso. El presunto asalto ocurrió en una residencia el domingo.

Gregory Isaacs, quien representa a Johnson, dijo que su cliente se declarará inocente en su lectura de cargos el próximo mes. & # 8220Alexis Johnson ha cooperado con todos los aspectos de la investigación, & # 8221 Isaacs en un comunicado. & # 8220 Alexis niega rotundamente la acusación. & # 8230 El Sr. Johnson espera que este asunto se resuelva lo antes posible. & # 8221

Ryan Robinson, director de comunicaciones de atletismo de la universidad, dijo en un comunicado que Johnson & # 8220 ha sido suspendido de todas las actividades de fútbol & # 8221, pero declinó hacer más comentarios.

CNN & # 8217s Shawn Nottingham y Nick Valencia contribuyeron con este informe.